O preço de não inovar: Peter Drucker e o caso Xerox

No dinâmico mundo do empreendedorismo, onde a inovação é a bússola que guia os negócios rumo ao sucesso, insisto sempre que empreender não é implementar soluções, mas sim resolver problemas.

Esta frase encapsula a verdadeira natureza do empreendedorismo, que vai além da simples implementação de soluções para se concentrar na solução criativa de problemas.

Dentro deste contexto, a importância da inovação torna-se inquestionável, afinal inovar não é arriscado, arriscado é não inovar.

Este pensamento sublinha um dilema crítico no mundo dos negócios de hoje: a escolha entre a comodidade da conformidade e o desafio estimulante da inovação.

Original de Fernando Seabra no economiasc.com

Para uma empresa alcançar sucesso e sustentabilidade neste cenário complexo, é crucial ser “ambidestra”, ou seja, mantendo sempre um olho no peixe (operações atuais) e outro no gato (oportunidades futuras). Isso exige uma agilidade organizacional onde o equilíbrio entre a manutenção do status quo e a busca por inovação é essencial.

Além disso, é imperativo criar e respirar uma cultura da inovação. Uma cultura que não apenas gera ideias, mas que também cria um ambiente onde estas ideias são exploradas, falhas são vistas como oportunidades de aprendizado, e o sucesso é uma celebração conjunta.

Neste artigo, vamos explorar o alto preço da falta de inovação, com um enfoque especial no estudo de caso da Xerox. Através das lentes das 7 Fontes da Inovação de Peter Drucker, analisaremos como a Xerox, uma vez líder de mercado, enfrentou desafios significativos ao não adotar estratégias de inovação.

Discutiremos as oportunidades perdidas e as lições aprendidas, fornecendo insights valiosos sobre a importância vital de incorporar a inovação no núcleo das operações empresariais. Este estudo de caso serve como um lembrete crucial: em um mundo que evolui rapidamente, a estagnação e a complacência podem ser os maiores adversários de uma empresa.

Os ensinamentos fundamentais de Peter Drucker

Durante meu MBA na Peter Drucker School of Management, tive a honra de ser aluno de Peter Drucker, o renomado pai da administração moderna. Ele nos ensinou que a inovação não deve ser vista simplesmente como um acontecimento fortuito ou um momento de inspiração genial, mas sim como uma prática sistemática e bem estruturada.

Foi nas aulas de Drucker que adquiri também um entendimento profundo sobre o conceito de inovação. Uma de suas lições mais impactantes, e que considero fundamental, é a ideia de que devemos estar sempre prontos para evoluir: lançar produtos hoje com a mentalidade de começar a superá-los amanhã.

Para ele, inovar é algo que pode ser ensinado e aprendido, assim como qualquer outra habilidade ou disciplina empresarial. Em vez de ser um evento esporádico, a inovação deve ser uma prática contínua, incorporada à cultura e à estratégia de uma organização.

Para entender todo e qualquer negócio, Drucker propõe responder as seguintes questões:
Qual é a sua missão?
Quem é o seu cliente?
O que o seu cliente valoriza?
Quais são os seus resultados?
Quais são os seus planos?

Vale reforçar que tais perguntas devem ser feitas e respondidas em toda e qualquer etapa de planejamento que um empreendedor fizer ao longo de sua jornada.

Além disso, ele identificou em sua obra “Inovação e Espírito Empreendedor” (“Innovation and Entrepreneurship”) 7 fontes de inovação. Estas são áreas onde as oportunidades para inovação podem surgir. São elas:
O inesperado
As Incongruências
As Necessidades do Processo
As Mudanças na Estrutura da Indústria ou do Mercado
A Demografia
As Mudanças na Percepção, Humor e Significado
Os Novos Conhecimentos

O preço de não inovar – case da Xerox

Xerox foi, na verdade, a primeira a inventar o PC e seu produto estava muito à frente de seu tempo. Infelizmente, a gerência achou que a transição para o digital seria muito cara e nunca se preocupou em explorar as oportunidades que tinha. O então CEO David Kearns estava convencido de que o futuro da empresa estava nas máquinas copiadoras.

Os produtos de comunicação digital inventados não eram vistos como algo que pudesse substituir marcas pretas em papel branco. A Xerox falhou em entender que não se pode perpetuamente ganhar dinheiro com a mesma tecnologia. Douglas K. Smith e Robert C. Alexander até escreveram um livro sobre o caso da Xerox chamado: “Fumbling the Future: How Xerox Invented, then Ignored, the First Personal Computer.” (à venda na Amazon)

Complementando, a inovação da Xerox no campo dos computadores pessoais ocorreu no seu centro de pesquisa Xerox PARC (Palo Alto Research Center) na década de 1970. Lá, foram desenvolvidas várias tecnologias revolucionárias, como a interface gráfica do usuário (GUI), o mouse e a impressão a laser. Apesar de seu potencial revolucionário, a alta administração da Xerox não percebeu o valor dessas inovações para o mercado de computadores pessoais, concentrando-se em vez disso em seu negócio principal de copiadoras.

Essa falha em capitalizar sobre suas invenções abriu caminho para que outras empresas, como a Apple e a Microsoft, dominassem o mercado emergente de PCs utilizando ideias semelhantes. A história da Xerox PARC e seu impacto na indústria de tecnologia é frequentemente citada como um exemplo clássico de uma empresa que não conseguiu aproveitar suas próprias inovações disruptivas.

Se a Xerox utilizasse as 7 fontes da inovação segundo Peter Drucker

Analisando como a Xerox poderia ter inovado de acordo com as sete fontes de inovação identificadas por Peter Drucker, podemos imaginar várias oportunidades perdidas:

Inesperado: A Xerox poderia ter aproveitado o sucesso inesperado das tecnologias desenvolvidas no Xerox PARC, como a interface gráfica e o mouse, reconhecendo seu potencial para revolucionar a indústria de computadores pessoais, em vez de focar apenas em copiadoras.

Incongruências: A discrepância entre a tecnologia avançada desenvolvida no PARC e o foco tradicional da Xerox em copiadoras apresentou uma incongruência. A empresa poderia ter inovado ao integrar essas tecnologias avançadas em seu portfólio principal ou ao criar novos mercados para elas.

Necessidades do Processo: A Xerox poderia ter inovado ao melhorar seus processos internos para abraçar e desenvolver tecnologias digitais, adaptando-se às mudanças no ambiente de negócios e às demandas do mercado.

Mudanças na Estrutura da Indústria ou do Mercado: Com o surgimento dos computadores pessoais e da digitalização, a Xerox poderia ter se posicionado como líder nesse novo mercado, utilizando sua tecnologia pioneira para estabelecer novos padrões na indústria.

Demografia: Reconhecendo as mudanças na composição da força de trabalho e nas necessidades dos consumidores, a Xerox poderia ter desenvolvido produtos que atendessem a essas novas demandas, como soluções de escritório mais integradas e digitais.

Mudanças na Percepção, Humor e Significado: A Xerox poderia ter capitalizado sobre a mudança de percepção em relação à tecnologia digital, promovendo a ideia de um ambiente de trabalho mais eficiente e integrado, alinhado com as tendências emergentes de computação e comunicação.

Novos Conhecimentos: Aproveitando os novos conhecimentos e inovações desenvolvidos no Xerox PARC, a empresa poderia ter sido pioneira em mercados emergentes e aplicativos para tecnologias como GUI e mouse, influenciando significativamente a direção da indústria de computadores e tecnologia da informação.

Essas oportunidades perdidas pela Xerox refletem a importância de uma empresa estar atenta às mudanças e inovações dentro e fora de seu campo tradicional, para poder adaptar-se e prosperar em um mercado em constante evolução.

Inovação como cultura: superando o paradigma da Xerox e abraçando o cliente no coração dos negócios

A jornada através do estudo de caso da Xerox e a análise das “7 Fontes da Inovação” de Peter Drucker nos leva a uma conclusão inescapável e multifacetada sobre o papel da inovação nos negócios. Em todas as decisões estratégicas, duas categorias de clientes devem estar sempre no centro das considerações: os clientes internos, incluindo colaboradores e stakeholders, e os clientes externos, cujas necessidades e demandas são a razão de ser do negócio.

O conceito de ‘customer centric’ – referente aos clientes externos – é mais do que uma estratégia; é uma filosofia que coloca os clientes no epicentro de todas as atividades empresariais, assegurando que suas expectativas não apenas sejam atendidas, mas superadas.

Além disso, é crucial que as empresas não apenas falem sobre inovação, mas que vivam e respirem seu DNA em todos os níveis. Inovação não deve ser relegada a um departamento específico; deve ser uma característica intrínseca da cultura empresarial, onde cada membro da organização se compromete com a busca contínua de novas ideias e melhorias. Um exemplo emblemático é a Nestlé, que tem demonstrado como uma cultura de inovação enraizada em toda a empresa pode levar a uma melhoria contínua e ao sucesso sustentado.

A inovação, portanto, deve ser vista não como um elemento isolado, mas como um ecossistema vibrante dentro da organização, que alimenta o crescimento, a adaptabilidade e a resiliência. A partir dos erros e sucessos de empresas como a Xerox, fica evidente que as organizações que abraçam esta ética inovadora não apenas sobrevivem, mas prosperam, mesmo diante dos desafios mais complexos do mercado atual.

Assim, o preço de não inovar é alto, mas o valor de uma cultura de inovação bem integrada e centrada no cliente é imensurável. É uma lição fundamental para todas as empresas que buscam não apenas existir, mas se destacar em um cenário de negócios cada vez mais competitivo e em constante evolução.

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