O custo da vaidade e do personalismo na gestão pública

Introdução

A administração pública contemporânea enfrenta o desafio constante de equilibrar quatro pilares:
1. A complexidade das demandas sociais;
2. A escassez de recursos;
3. A necessidade de conformidade legal;
4. A competência da alta liderança para fazer o que precisa ser feito.

No centro do problema está o processo de escolha das lideranças, que não é apenas uma decisão política, mas um determinante crítico dos resultados institucionais. Uma gestão eficaz exige que os ocupantes da alta liderança compreendam que a máquina pública é complexa demais para ser centralizada em uma única visão individual e personalista.

No entanto, observa-se frequentemente a ascensão de lideranças pautadas pelo personalismo e pelo despreparo técnico. Isto ocorre quando a escolha das lideranças e dos cargos críticos ignora competências gerenciais em favor de alinhamentos puramente subjetivos, comprometendo a qualidade dos serviços públicos entregues ao cidadão.

O sucesso de uma gestão não reside na infalibilidade do líder, o que não existe, mas na sua capacidade de criar as condições para que as melhores soluções sejam construídas por meio do diálogo e da colaboração e da aplicação integrada das competências e do conhecimento das pessoas.

O impacto do ego e da vaidade institucional e individual

O ego nas estruturas de poder manifesta-se como uma barreira invisível, mas altamente corrosiva, à eficiência administrativa. A vaidade institucional ocorre quando o gestor prioriza a sua imagem pessoal e o ganho político de curto prazo em detrimento da continuidade das políticas de estado, do poder e da organização.
Essa postura transforma órgãos públicos em palcos de autoafirmação, onde a pergunta – Quem teve a ideia? – sobrepõe-se à necessária indagação técnica:
– Isso resolve o problema?
– Essa é a melhor solução?
– Essa solução é suficiente?
– Quais as outras opções que temos?

A manifestação do ego na gestão assume diversas faces, desde o ego do principal gestor, que centraliza todas as decisões, até o ego do especialista, que desconsidera visões interdisciplinares por acreditar que apenas seu conhecimento é válido.

Esse comportamento gera uma inversão de valores fundamental: a busca pelo Poder torna-se maior que a busca pelo Resultado. Quando a liderança confunde autoridade com infalibilidade, ela silencia o corpo técnico, transformando equipes qualificadas em meras plateias que apenas concordam com tudo e viram meros cumpridores de ordens, temendo apontar riscos ou sugerir melhorias.

O custo do despreparo técnico

O despreparo das lideranças, muitas vezes resultante do loteamento de cargos por critérios não meritocráticos, tem um custo enorme para o estado em termos de desperdício de recursos e de oportunidades.

A ausência de preparo e letramento gerencial faz com que decisões possam ser tomadas com base na arbitrariedade, do tipo sou eu que mando aqui.
Na mesma linha, a alocação de pessoas despreparadas e inseguras em cargo gerencial subentende a nomeação de substitutos e subordinados ainda mais incompetentes, para que não representem uma ameaça ao gestor.

A falta de competência gerencial reflete-se na ausência de institucionalidade. Sem processos definidos e documentados e manuais de governança, o conhecimento permanece restrito à cabeça do gestor temporário, em todos os níveis da organização. O resultado é o que se pode chamar de colapso na saída: quando o líder deixa o cargo, a instituição perde a memória operacional, forçando o sucessor a reinventar a roda, o que anula ganhos de eficiência anteriores.

Além disso, a incapacidade de realizar entregas consistentes leva ao uso de táticas de sabotagem velada contra projetos que não tenham o selo pessoal da liderança da atual gestão. Assim, projetos de médio ou longo prazo realmente bons de gestões anteriores são cancelados e substituídos por pequenas entregas de curto prazo que geram pouco valor, os projetos Poodle. Até bonitinhos, mas é só isto.

Consequências práticas do personalismo

Os efeitos da gestão pautada pelo ego e pelo despreparo são tangíveis e prejudicam diretamente o interesse público:
Desperdício de orçamento e projetos abandonados: É muito comum observar obras paradas quase prontas que são abandonadas por novos gestores simplesmente por terem sido iniciadas em gestões anteriores, configurando um desperdício direto de investimento público.
Desmotivação e fuga de talentos: Servidores de carreira perdem o estímulo ao perceberem que o mérito é ignorado em favor do nepotismo ou da proximidade pessoal. E os mais competentes e que mais poderiam contribuir vão embora mesmo.
Ciclos de crise e ineficiência: A liderança egoísta tende a negar problemas até que eles explodam em crises agudas, porque se blindam ou se recusam a escutar alertas técnicos prévios.
Rivalidades intersetoriais: Projetos institucionais que dependem de múltiplas área ou secretarias frequentemente desabam porque os gestores, em guerra de egos, competem entre si em vez de colaborar pelo bem comum.
Equipes frágeis: O ego gera obediência por medo, mas a falta de confiança impede a formação de equipes fortes e resilientes, essenciais tanto para o alcance de resultados consistentes quanto para a gestão de crises.

Caminhos para a solução: governança e profissionalização

Para mitigar o impacto do fator humano negativo, a administração pública deve transitar de um modelo personalista para um modelo de governança institucional sólida. As soluções passam obrigatoriamente por:
Fortalecimento do compliance: Implementar mecanismos que limitem a arbitrariedade dos gestores, garantindo que as decisões sigam critérios técnicos e impessoais com limites à decisão monocrática e preferência pela decisão colegiada para as decisões estratégicas.
Meritocracia no provimento de cargos: Estabelecer critérios mínimos de competência técnica para cargos de liderança, reduzindo o espaço para o loteamento político ineficiente.
Letramento gerencial e mentoria: Capacitar líderes para que entendam que gerir não é ter sempre razão, mas sim mediar o conhecimento técnico para encontrar a melhor solução. É fundamental a preparação de sucessores para garantir a continuidade administrativa.
Cultura de segurança psicológica: Fomentar ambientes onde os servidores possam discordar sem medo de represálias, pois as melhores equipes são aquelas que podem debater ideias livremente para melhorar a qualidade das decisões.
Foco no legado e institucionalidade: Priorizar a documentação de processos e a criação de manuais que sobrevivam às trocas de gestão, garantindo que a saída de um indivíduo não signifique o colapso do órgão.

A segurança psicológica como antidoto ao personalismo

A segurança psicológica atua como o antídoto direto ao personalismo na gestão, pois subverte a dinâmica em que o ego da liderança silencia o corpo técnico. Quando a liderança é pautada pelo ego, as equipes deixam de ser colaborativas para se tornarem meras plateias, caracterizadas por um comportamento passivo onde ninguém questiona, ninguém sugere e ninguém aponta riscos, limitando-se todos a apenas concordar.

A segurança psicológica evita esse cenário através dos seguintes mecanismos:
Fomento à discordância construtiva: Em um ambiente de segurança psicológica, as pessoas podem discordar sem medo. Isso é vital porque as melhores equipes não são aquelas que concordam com tudo, mas as que se sentem seguras para debater ideias e evitar erros estratégicos.
Substituição do medo pela confiança: O ego pode até gerar obediência, mas raramente gera confiança. A segurança psicológica constrói essa base de confiança necessária para formar equipes fortes e resilientes, em vez de grupos de pessoas que apenas dizem sim para evitar retaliações ou substituições.
Foco na solução, não na autoria: Uma gestão madura e psicologicamente segura não busca aplausos ou pergunta de quem foi a ideia, mas sim questiona se determinada ação resolve o problema. Isso permite que o conhecimento técnico e o diálogo prevaleçam sobre a vaidade institucional.
Reconhecimento da complexidade: A segurança psicológica baseia-se na premissa de que a gestão pública é complexa demais para caber na cabeça de uma única pessoa. Ao criar condições para que as melhores soluções surjam da escuta e da colaboração, ela impede que o líder confunda autoridade com infalibilidade.

Em suma, ao garantir que o servidor não será punido por apontar falhas ou sugerir melhorias, a segurança psicológica transforma o silêncio da plateia na voz ativa de uma equipe técnica, essencial para a continuidade e eficiência das políticas de Estado.

Conclusão

A modernização do Estado brasileiro não depende apenas de tecnologia ou novos marcos legais, mas de uma mudança profunda na cultura política e administrativa. Uma gestão pública madura é aquela que busca resultados sustentáveis em vez de aplausos momentâneos. Enquanto o ego for o principal motor das decisões de liderança, a administração continuará presa a ciclos de ineficiência e desperdício.

A profissionalização da gestão pública é, portanto, um imperativo ético e funcional. Liderar com excelência exige a humildade de reconhecer a complexidade da máquina pública e a coragem de cercar-se de pessoas competentes que possam, inclusive, discordar do líder para proteger o interesse comum. O maior legado que um gestor pode deixar não é o seu nome em uma placa, mas uma instituição fortalecida, eficiente e capaz de servir ao cidadão independentemente de quem esteja no poder.  

Por Joel Solon Farias Azevedo
Diretor da ProValore

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