Ainda que os líderes estejam adotando o discurso da inovação e da transformação digital, continuam existindo inúmeras barreiras dentro das organizações que limitam, restringem, atrapalham e bloqueiam as ações de inovação.

Por que tantas organizações são tão lentas na inovação?

Um dos motivos está no comportamento da própria equipe de inovação.
O outro motivo está nos bloqueadores organizacionais que limitam a atuação dos inovadores.

Se tiverem a oportunidade correta, os inovadores vão cumprir o seu papel e fazer a diferença!

Livremente inspirado e adaptado do original How to speed up innovation da Strategyzer

por Joel Solon Farias Azevedo
Fundador da ProValore

1. Pare de analisar demais. Priorize ações de experimentação e teste e fuja da paralisia de análise.

É preciso priorizar a ação na inovação corporativa para não cair na armadilha da paralisia da análise.
A incerteza é inerente ao processo de inovação e a análise excessiva não passa de uma ilusão de progresso.

O árduo caminho da ideia até a solução

A transformação de ideias em soluções não é um processo nem simples e nem linear.
Ao contrário, é muito complexo e não pode ser reduzido a modelos simples de análise.

A solução passa por projetar e testar novas soluções usando iterações rápidas, sem ficar excessivamente presos a modelos limitados de pensamento e análise.

Os agentes da inovação precisam se concentrar em começar a atuar logo, em vez de ficarem obcecados em aperfeiçoar o passo inicial.
Vemos muitas organizações paralisadas e perdendo tempo escolhendo, definindo ou ajustando metodologias próprias de intervenção, o que não faz sentido.
O Design Thinking e o Design Sprint são suficientes para mover a inovação.

Os resultados aparecem com a aceleração das iterações e da experimentação para validação e exploração das ideias viáveis ou descarte das inviáveis.
Começar é mais importante do que dar o primeiro passo certo.
Não há nenhum problema em dar o primeiro passo errado e simplesmente corrigir à medida que se avança.
É testando como se estivesse errado que a equipe começa a refinar o design e melhora a solução. Experimentações e testes sucessivos são a base do Design Thinking.

Projete como você estivesse certo, mas experimente e teste como se você estivesse errado.
”Se você sabe que vai estar certo, isso não é inovação.”
Jeff Bezos
Fundador da Amazon

Idealizar/girar/aprovar ou matar as ideias

É necessário se libertar das restrições da paralisia da análise fazendo pequenos investimentos iniciais e pré-alocando fundos para projetos de inovação.
Invista uma pequena quantia de recursos no primeiro passo. Isto impulsiona o progresso rápido e minimiza o risco.
A gestão do orçamento e a alocação de recursos baseada em evidências e resultados permite que as equipes interajam mais e refinem as ideias com base no feedback do mundo real.
O valor maior está em executar vários experimentos paralelos para promover a inovação, saindo da cultura de estagnação e medo da mudança para a prática de abandonar rapidamente as ideias malsucedidas.

Adotando uma cultura de ação e de alocação dos recursos com base em evidências e resultados, os inovadores corporativos podem superar a paralisia da análise e impulsionar as mudanças significativas e necessárias.

Lembre-se, você não pode escolher vencedores. Você tem que criar condições para que os vencedores surjam.

2. Inovação não é um hobby. Aloque tempo e recursos suficientes, para parar de fingir.

É crítico alocar tempo e recursos adequados para as iniciativas de inovação.
Na maior parte das vezes não falta recurso financeiro, mas falta tempo e os recursos humanos adequados.

Outro problema é a noção invertida de contar com profissionais inovadores trabalhando isoladamente, o que comprovadamente não funciona.
É preciso contar com o conhecimento e domínio dos profissionais do negócio principal da organização, pelo menos em tempo parcial.
São eles que conhecem as dores dos clientes e o valor que precisa ser entregue pela organização.

Tais equipes multidisciplinares precisam estar dedicadas a explorar ideias ao máximo, potencializando as soluções ou matando as ideias rapidamente, sempre que necessário.

3. Encontre um lar para as pessoas e as ideias órfãs da inovação e alinhe a colaboração entre as áreas críticas da organização.

As principais barreiras às ideias dentro da organização são bem conhecidas:

1. O bloqueio já ocorre dentro da própria área onde nasce a ideia;
2. As áreas de contato com os clientes não permitem que se fale diretamente com eles;
3. As áreas de finanças limitam os recursos com aplicação não prevista previamente;
4. As áreas de gestão de pessoas querem alocar qualquer pessoa e sem o perfil adequado de orientação à mudança na área de inovação;
5. A área jurídica, normalmente invertida, insegura e orientada à regulação, costuma não enxergar os riscos como oportunidades e veta a mudança;
6. A área de auditoria e conformidade costuma apresentar o mesmo comportamento da área jurídica, atuando de forma corporativa e refratária ao investimento em novos riscos e oportunidades.

O resultado é uma relutância enorme e quase que generalizada em abraçar novas ideias.
Na prática, o tempo vai passando e as coisas não acontecem.

É quase impossível que a inovação tenha sucesso sem que haja colaboração eficaz entre as principais áreas dentro da organização.
No serviço público, tais barreiras são ainda mais agravadas.

O argumento forte utilizado para barrar a mudança sempre remete à não conformidade e evitação de riscos desconhecidos.

Assim, há uma necessidade enorme de promover a comunicação direta e clara e a colaboração entre os agentes da inovação e as áreas-chave capazes de bloquear a mudança.
Os agentes da mudança precisam ter uma enorme capacidade de convencimento e de venda dos objetivos futuros e dos ganhos reais esperados com a implementação das propostas de mudança.

O sucesso da inovação não depende apenas da geração de ideias e soluções, mas depende muito de saber navegar com segurança nos processos internos e ter a capacidade de negociar e obter o apoio necessário à mudança em toda a organização.

Uma boa analogia para a área de inovação é o “lar da ideias sem teto”.
Ela precisa funcionar como um ambiente de incubação e de apoio para as ideias disruptivas que normalmente não encontrariam força dentro da organização.
Ou pior ainda, muitas vezes já sabemos antecipadamente que seriam bloqueadas, e até mesmo por quem.

4. Mate seus projetos zumbis. Oriente a cultura ao risco positivo e às oportunidades. Experimentar, falhar e eliminar ideias e projetos precisa ser o normal.

Observe que não precisamos usar a palavra forte matar. Podemos usar os termos eliminar, vetar, proibir, descartar etc.
O que precisa ser feito é se livrar definitivamente das ideias que comprovadamente não aumentam o valor entregue aos clientes ou os resultados da organização, para investir pesado, com prioridade e no timing adequado nas ideias que tenham mais potencial.

Você sabe que os projetos do tipo zumbi, pet, poodle e outros bichos de estimação da alta liderança da organização são, normalmente, muito bem protegidos e muito bem financiados também.

Em função do patrocínio elevado, eles se tornam muito grandes e muito importantes para falharem e por isso são mantidos por mais tempo, drenando os recursos valiosos que fariam a diferença em outros projetos com grande potencial e com grande impacto nos resultados futuros da organização.
Tais projetos do tipo bichinho de estimação também tem expectativas irreais, pressão adicional e muito, muito apego emocional.

A grande desvantagem de ter projetos de estimação é que ninguém tem coragem de dizer a um líder maior que o seu projeto é bem fraquinho ou, em outras palavras, que o seu bebê é muito feio.

Organizações maduras sabem e entendem que o fracasso faz parte da jornada
“A Amazon é o melhor lugar do mundo para fracassar”.

5. A abordagem de portfólio de inovação

A organização madura sabe da necessidade de contar com uma abordagem de portfólio para a inovação, onde múltiplos projetos e múltiplas ideias são explorados simultaneamente, permitindo um equilíbrio entre pequenas e grandes falhas.

Os dirigentes geralmente ainda não entendem essa abordagem de gestão de portfólio de inovação.

É crítico para a organização que a alta liderança compreenda, apoie e passe a gerir um portfólio de inovação vivo, dinâmico e repriorizado regularmente.

É necessário adotar um processo de tomada de decisão baseada em resultados tangíveis, quantitativos ou qualitativos.
É preciso demonstrar explicitamente as desvantagens das abordagens tradicionais e todos os seus riscos inerentes.
É preciso destacar os benefícios de uma mentalidade de experimentação, para obter o apoio da alta liderança.

A organização não pode se mover rápido se o seu pessoal estiver preso trabalhando em projetos que não estão progredindo.
Ao abraçar o fracasso como parte da jornada e adotar uma abordagem de portfólio para inovação, as organizações podem criar um ambiente propício para a experimentação e a descoberta.

6. Simplifique sua jornada de inovação

Se você é líder e está se sentindo assim:

1. Meio impotente com o baixo ritmo das mudanças;
2. Meio sobrecarregado pela complexidade dos processos de inovação;
3. Meio assustado com a baixa eficácia dos processos de gestão de portfólio e priorização de ações de mudança;
4. Meio assustado com as consequências de um processo decisório medroso que evita riscos e desperdiça oportunidades.

Saiba que você não está sozinho.
Saiba também que você tem uma trabalheira pela frente, para derrubar as barreiras e criar as condições para a inovação.

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