A capacidade de gestão que provavelmente está faltando em sua organização
Sua organização pode ter processos, pessoas em posição de liderança, tecnologia, dados e iniciativas de transformação. No entanto, pode lhe faltar uma capacidade essencial: fazer com que tudo isso funcione como um sistema capaz de transformar estratégia em execução.
Imagine uma organização que definiu sua estratégia, possui um mapa de processos, nomeou responsáveis pelos processos, utiliza metodologias de melhoria, automatiza atividades, aproveita dados por meio de Mineração de Processos e está começando a incorporar Inteligência Artificial. No papel, provavelmente diríamos que essa é uma organização bastante avançada em Gestão de Processos.
No entanto, a realidade pode ser bem diferente quando se trata de tomar decisões. Um processo de ponta a ponta exige investimento, mas o orçamento é compartilhado entre diversas áreas funcionais. Uma modificação que beneficia o resultado geral impacta negativamente as métricas de uma delas. O responsável pelo processo propõe uma mudança, mas não tem autoridade suficiente para implementá-la. A área de Tecnologia tem suas prioridades, a área de Operações tem as suas, e cada unidade de negócios protege legitimamente seus próprios objetivos.
O interessante é que ninguém precisa necessariamente estar fazendo mal o seu. Cada departamento pode estar atingindo seus objetivos, cada gerente pode estar administrando sua área corretamente e cada iniciativa pode estar produzindo resultados. Mesmo assim, o sistema como um todo pode não funcionar como deveria.
As peças podem funcionar razoavelmente bem, mas o sistema pode não funcionar.
Por Pedro Robledo no LinkedIn
Ter processos não significa ter a capacidade de gerir por meio de processos
Durante anos, tendemos a abordar o BPM por meio de seus componentes mais visíveis. Modelamos processos, definimos indicadores, criamos Escritórios de Processos, nomeamos Donos de Processos, implementamos ferramentas, automatizamos atividades e, mais recentemente, incorporamos Mineração de Processos e Inteligência Artificial. Todas essas iniciativas podem agregar valor, mas sua mera existência não demonstra que construímos uma verdadeira capacidade organizacional para gerenciar POR processos.
Essa distinção é importante porque uma organização não adquire capacidade simplesmente acumulando práticas, funções ou tecnologias. Ela a adquire quando consegue fazer com que esses elementos funcionem de forma coerente e sustentável para alcançar um resultado específico. No caso da Gestão de Processos, esse resultado deve ser a tradução da estratégia em execução por meio de processos de ponta a ponta e a adaptação contínua dessa capacidade quando a estratégia, o ambiente, o conhecimento ou as tecnologias disponíveis mudam.
Se entendermos o BPM principalmente como um conjunto de iniciativas, tendemos a perguntar quantos processos modelamos, quais projetos de automação estão em andamento, quais ferramentas utilizamos ou se temos um Escritório de Processos. Se, por outro lado, entendermos a Gestão de Processos como uma capacidade organizacional, as perguntas mudam consideravelmente.
A questão, então, passa a ser:
1. se conseguimos traduzir uma prioridade estratégica nos processos que devem executá-la;
2. se alguém é realmente responsável pelos resultados de ponta a ponta;
3. se existem direitos de decisão quando os interesses funcionais e de processo entram em conflito;
4. se temos dados confiáveis para entender o desempenho;
5. e se temos as metodologias, tecnologias, habilidades e comportamentos necessários para transformar os processos quando a organização precisa.
Essas perguntas são consideravelmente mais desconfortáveis do que perguntar quantos processos documentamos. Mas provavelmente também são muito mais úteis.
Não falta necessariamente outro escritório de processos
No meu artigo anterior, levantei deliberadamente uma questão: Quem gerencia o gerenciamento de processos? As conversas que surgiram em torno disso reforçaram algo que considero fundamental: provavelmente estamos buscando uma resposta simplista demais para um problema sistêmico.
Poderíamos responder que a responsabilidade recai sobre a Alta Administração, os Donos dos Processos, um Escritório de Processos ou um Centro de Excelência em BPM. Todos eles podem desempenhar papéis essenciais, mas nenhum pode construir essa capacidade isoladamente. A Alta Administração deve fornecer propósito, prioridade, autoridade e mecanismos de governança; os Donos dos Processos precisam assumir a responsabilidade efetiva pelo desempenho e evolução de seus processos de ponta a ponta; e um Escritório de Processos ou função equivalente pode contribuir com métodos, padrões, consistência e desenvolvimento de capacidades. Ao mesmo tempo, as áreas de Tecnologia, Dados, Pessoas, Riscos, Qualidade e as diversas áreas de negócio devem contribuir em seus respectivos campos.
Portanto, acredito que a resposta não está em encontrar um único responsável pela Gestão de Processos, mas sim em construir um sistema de responsabilidades capaz de fazê-la funcionar. E aqui surge uma condição particularmente importante: responsabilidade distribuída não pode significar responsabilidade diluída. Dizer que os processos são responsabilidade de todos pode facilmente se tornar uma maneira elegante de garantir que, na prática, não sejam responsabilidade de ninguém.
Uma organização orientada a processos, portanto, precisa de mais do que apenas um catálogo de funções. Ela precisa estabelecer direitos de tomada de decisão, mecanismos de escalonamento, critérios de priorização e maneiras explícitas de resolver os inevitáveis conflitos entre os resultados de ponta a ponta e os objetivos funcionais.
O verdadeiro teste surge quando há conflito
Uma forma particularmente reveladora de testar se essa capacidade existe é observar o que acontece quando os interesses deixam de estar perfeitamente alinhados. O que acontece quando a otimização de um processo de ponta a ponta exige que uma função abra mão de uma de suas prioridades? O que acontece quando o responsável pelo processo precisa de recursos que já estão alocados em diversas áreas? Ou quando uma decisão que beneficia o cliente piora temporariamente um indicador funcional?
Enquanto todas as prioridades estiverem alinhadas, praticamente qualquer modelo de governança pode parecer eficaz. O verdadeiro teste surge quando dois objetivos legítimos entram em conflito e a organização precisa decidir qual deve prevalecer. É então que descobrimos onde reside verdadeiramente a autoridade, quais são os direitos efetivos de tomada de decisão e se existe algum mecanismo para proteger o resultado final contra a otimização de partes individuais.
Isso explica uma situação que encontramos com muita frequência: o processo de ponta a ponta pode existir perfeitamente em nossos mapas, mas muito menos em nossos mecanismos de tomada de decisão. Representar um processo em corte transversal não torna automaticamente a organização que deve executá-lo transversal.
O problema não é aprimorar mais processos, mas sim desenvolver as capacidades certas
Essa perspectiva também muda a forma como entendemos a melhoria. Se detectarmos que uma organização está com dificuldades para gerenciar por meio de processos, a resposta automática não deve ser lançar iniciativas separadas focadas em governança, tecnologia, dados, pessoas ou metodologias. Corremos o risco de fragmentar justamente aquilo que pretendíamos integrar.
As organizações precisam desenvolver capacidades que abranjam várias dessas dimensões simultaneamente. Considere, por exemplo, a capacidade de gerenciar o desempenho de ponta a ponta. Isso não depende apenas de indicadores. Requer objetivos alinhados à estratégia, responsabilidades claras, dados confiáveis, métodos para analisar o desempenho, tecnologia que proporcione visibilidade e pessoas capazes de interpretar essas informações e agir de acordo com elas. Além disso, requer uma cultura que possibilite a tomada de decisões com base no resultado geral, e não apenas no desempenho de cada função individual.
Portanto, a pergunta relevante não deve ser apenas “qual dimensão precisamos melhorar?”, mas sim “o que nossa organização precisa ser capaz de fazer e o que atualmente a impede de fazê-lo?”.
A mudança pode parecer pequena, mas altera profundamente a lógica da transformação. Não buscamos mais aprimorar componentes individuais do BPM; buscamos desenvolver capacidades organizacionais que nos permitam alcançar resultados.
A inteligência artificial aplicada tornará essa deficiência ainda mais visível
A incorporação da Inteligência Artificial e, especialmente, de agentes capazes de executar tarefas, tomar certas decisões e coordenar atividades pode nos levar a repetir um padrão conhecido: criar mais uma iniciativa, mais um Centro de Excelência, mais um gestor ou uma nova plataforma e adicioná-los a uma organização que continua a funcionar fundamentalmente por meio de estruturas e decisões fragmentadas.
Mas adicionar agentes a processos fragmentados não elimina necessariamente essa fragmentação. Pode até acelerá-la. À medida que delegamos mais trabalho e certas decisões a sistemas autônomos, precisamos determinar o que pode ser delegado, qual grau de autonomia conceder, quais dados os agentes podem usar, quando a intervenção humana é necessária, quais controles precisamos e como manter a rastreabilidade das decisões.
E uma questão particularmente incômoda surgirá: quem é o responsável pelo resultado final quando pessoas, sistemas e agentes autônomos estão envolvidos na execução do processo?
Este não é um problema que a tecnologia sozinha possa resolver. Tampouco se enquadra exclusivamente no âmbito de processos, dados, riscos, pessoas ou qualquer outra função. É uma questão organizacional que exige a combinação de todas essas perspectivas. É por isso que acredito que a IA não diminui a necessidade de gestão baseada em processos; pelo contrário, torna a necessidade de gerenciá-la e governá-la de forma eficaz muito mais evidente.
Como saber se realmente temos essa capacidade?
Se aceitarmos que a Gestão de Processos constitui uma capacidade organizacional, surge inevitavelmente uma nova questão: como saber em que medida a nossa organização a possui de fato?
Não basta simplesmente verificar se existe um Escritório de Processos, se os Donos dos Processos foram nomeados ou se há uma arquitetura de processos implementada. Tampouco seria suficiente avaliar a estratégia, a governança, os processos, as metodologias, a tecnologia, os dados, as pessoas ou a cultura isoladamente, como se fossem mundos separados. O que realmente importa é entender se essas dimensões contribuem coletivamente para a capacidade da organização de realizar o que precisa.
Podemos ter tecnologia excelente e trabalhar com dados de baixa qualidade; ter responsáveis pelos processos formalmente definidos, mas sem poderes de decisão efetivos; usar metodologias sofisticadas dentro de uma cultura profundamente funcional; ou ter uma estratégia perfeitamente formulada que nunca chega à execução de ponta a ponta.
Portanto, a maturidade não deve ser entendida simplesmente como a presença de mais elementos associados ao BPM. Uma organização madura deve ser capaz de fazer com que esses elementos funcionem de forma integrada, consistente e evolutiva, desenvolvendo as capacidades necessárias para responder aos seus objetivos e contexto.
De “nós temos BPM” para “nós somos capazes de…”
Talvez, portanto, precisemos mudar algumas das perguntas que usamos para avaliar nossa Gestão de Processos. Em vez de simplesmente perguntar se temos Donos de Processos, devemos verificar se somos capazes de estabelecer uma responsabilidade efetiva pelos resultados de ponta a ponta. Em vez de perguntar se usamos Mineração de Processos, devemos descobrir se somos capazes de traduzir evidências de desempenho em melhores decisões. E em vez de perguntar se temos um Escritório de Processos, devemos verificar se a organização é capaz de desenvolver e manter uma forma consistente de gerenciar processos.
Essa mudança de perspectiva leva a uma questão que considero muito mais complexa do que simplesmente perguntar se uma empresa “pratica BPM”:
O que nossa organização é capaz de fazer hoje graças à sua Gestão de Processos que não seria capaz de fazer sem ela?
A resposta nos diz muito mais sobre nossa maturidade do que o número de processos modelados, ferramentas implementadas ou iniciativas de transformação em andamento.
Porque o objetivo não deve ser fazer com que uma organização tenha mais BPM, mas sim que tenha uma maior capacidade de transformar sua estratégia em execução, adaptar-se e gerar resultados por meio de seus processos de ponta a ponta.
E essa capacidade não pode ser comprada, não surge nomeando uma nova pessoa no comando e não se conquista adicionando mais uma peça.
Está construído. Está desenvolvido. E precisa evoluir.
Para continuar a conversa
Se amanhã você tivesse que demonstrar ao seu Comitê de Gestão que sua organização realmente tem capacidade para gerenciar processos, que evidências você apresentaria?
Referências
Hammer, M. (2007). A auditoria de processos. Harvard Business Review, 85(4), 111–123.
Rosemann, M., & de Bruin, T. (2005). Rumo a um modelo de maturidade de gerenciamento de processos de negócios. Anais do ECIS 2005.
vom Brocke, J., & Rosemann, M. (Eds.). (2015). Manual de Gestão de Processos de Negócio. Springer.
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