A Cultura do Protagonismo deu errado
Uma cultura onde líderes usam a empresa como palco e colegas como meros atores coadjuvantes
1. Liderando por fotossíntese
Nos últimos anos, as empresas passaram a dizer que querem protagonistas em seus times. A expressão apareceu em descrições de vaga, discursos de liderança e manuais de cultura. A intenção era boa: motivar as pessoas a assumirem mais responsabilidade e autonomia.
Mas, na prática, abriu caminho para um efeito colateral silencioso: a criação de líderes que funcionam por fotossíntese. Precisam de luz para produzir energia. No escuro do trabalho invisível, murcham. No palco dos grandes projetos, florescem.
A palavra “protagonista” vem do grego protos (primeiro) e agonistes (lutador, competidor). Originalmente, designava o ator principal nas tragédias gregas, aquele que conduzia a narrativa no palco. O sentido literal carrega uma armadilha: quando importamos esse conceito para as empresas, colocamos o líder como personagem central de uma peça — e, inevitavelmente, todos os outros como coadjuvantes. O problema é que a vida real de uma organização não é teatro. Se cada líder se vê como protagonista absoluto, não sobra espaço para colaboração verdadeira, nem para a construção coletiva de soluções.
Por Piero Franceschi no Substack
Sempre conto em minhas palestras que quando empresas decidiram que precisavam de mais gente tomando iniciativa, acabaram confundindo proatividade com protagonismo. Proatividade é a disposição de agir antes que alguém peça. Protagonismo, no uso corriqueiro que se espalhou, virou a necessidade de estar no centro da narrativa. A primeira constrói resultado e autonomia. A segunda constrói personagem e dependência da plateia.
A transição simbólica do funcionário para o talento reforçou esse desvio. O termo funcionário, com seu peso de execução e disciplina, foi trocado pelo glamour de ser um talento, alguém único que mereceria espaço para brilhar. A autoestima subiu, mas o senso de sistema caiu. Cada indivíduo passou a se enxergar como uma estrela em busca de roteiro próprio.
Mas o problema é simples e estrutural: não existe holofote para todo mundo.
O protagonismo opera na lógica da escassez. Se a luz é limitada, cria-se silo, compartimenta-se decisão, protege-se orçamento e disputa-se a qualquer custo a chance de brilhar. O avanço do todo fica em segundo plano quando a narrativa pessoal precisa ser preservada.
“Quem cuida do emprego, não cuida da empresa” ouvi uma vez. O ambiente corporativo que propagou a ideia de protagonismo fomentou então uma espécie de cultura do narcisismo. O foco deixou de ser o resultado coletivo e passou a ser a autopreservação. Defende-se território, métrica e verba. O trabalho em equipe é tolerado enquanto não ameaça a história individual.
O protagonismo torna a empresa apenas um palco de uma jornada individual. E nessa história, colegas de trabalho tornam-se apenas elenco de apoio. Esse caldo produziu uma geração de líderes autocentrados e até muitas vezes mimados. Pessoas que cresceram amparadas por recursos, visibilidade e proteção desproporcionais. Preferem o palco que celebra conceito ao balcão que exige execução.
O efeito final é uma “Cultura dos Palcos” que fomenta relevância mais pela visibilidade do que pelo impacto necessário. Iniciativa extremamente importante, mas que não geram visibilidade são preteridas, gerando atrasos nas transformações. Afinal resolver “encanamento entupido” ou “pintam paredes” não geram a mesma fama do que trocar a decoração da sala.
2. O alto Preço da “Cultura dos Palcos”
O protagonismo mal interpretado não apenas distorce comportamentos individuais — ele corrói a lógica de priorização das empresas. Um levantamento da Deloitte com mais de 3 mil executivos mostrou que 62% dos líderes admitem priorizar projetos de alta visibilidade, mesmo que de impacto limitado, para aumentar sua relevância interna. Isso significa que a agenda corporativa está sendo guiada menos pelo que resolve o negócio e mais pelo que rende palco.
Esse viés tem custo real. Pesquisa da McKinsey indica que empresas que negligenciam projetos de infraestrutura invisível, melhorias operacionais, processos críticos e manutenção preventiva, gastam em média 18% a mais para corrigir problemas que poderiam ter sido evitados. Em outras palavras, enquanto se disputa o holofote, o encanamento segue vazando e a conta cresce.
O efeito colateral mais perigoso é o enfraquecimento do tecido organizacional. A disputa por visibilidade cria silos, protege territórios e dificulta a colaboração. Harvard Business Review aponta que organizações com altos níveis de competição interna improdutiva têm 30% mais rotatividade de talentos estratégicos. O problema não é falta de gente boa, é falta de gente disposta a jogar pelo time quando não há plateia.
Quando a energia de liderança é canalizada para preservar imagem, o risco se desloca: não é mais sobre errar uma decisão estratégica, é sobre não tomar decisões difíceis porque elas não rendem aplauso imediato. E em mercados cada vez mais rápidos, esse atraso silencioso custa caro, e às vezes custa a sobrevivência.
3. O Raio X do Protagonista Corporativo
O protagonista corporativo é fácil de identificar. Ele carrega traços recorrentes que, combinados, revelam uma prioridade clara: preservar a própria narrativa acima do impacto no todo. Entre os sintomas mais evidentes estão:
1. Agenda centrada em vitrine – Prioriza tarefas que rendem apresentação, evento ou anúncio. Trabalho estrutural e invisível fica sempre para depois.
2. Controle do fluxo de informação – Compartilha apenas o que reforça a própria imagem, filtrando ou atrasando dados que possam expor fragilidades.
3. Apropriação de crédito – Capitaliza vitórias coletivas como mérito pessoal e terceiriza fracassos para fatores externos ou para o time.
4. Orçamento como território – Trata verba como posse, protegendo escopo mesmo quando isso não maximiza valor para a empresa.
5. Colaboração condicional – Coopera apenas quando há palco compartilhado. Sem plateia, volta à lógica do silo.
6. Métrica escolhida a dedo – Seleciona indicadores que o favorecem, ignorando métricas que capturam o custo total da decisão.
7. Cliente como acessório – Usa a voz do cliente como argumento retórico, mas raramente se expõe ao contato direto para ouvir dores reais.
Esses comportamentos não surgem por acaso. Eles são estimulados por um ecossistema que premia mais a visibilidade do que o impacto. Três forças, em especial, sustentam essa engrenagem:
1. Distância da alta liderança – Em muitas empresas, o topo só aparece em fóruns seletos e ocasiões especiais. Essa ausência cotidiana cria uma economia interna da atenção: para ser visto, é preciso brilhar. Líderes passam a priorizar ações que gerem visibilidade imediata diante das raras aparições da alta gestão, cultivando a necessidade de “aparecer” nos momentos chave.
2. Sistema de promoção enviesado – As carreiras avançam mais rápido para quem domina o palco do que para quem resolve no bastidor. Profissionais consistentes, mas discretos, ficam à margem, enquanto os especialistas em autopromoção ocupam posições de influência, reforçando a lógica do brilho individual.
3. Narrativa do talento especial – Ao tratar cada líder como uma estrela insubstituível, a organização mina a cultura de execução compartilhada. O foco desloca-se do resultado coletivo para a autopreservação da trajetória pessoal. Recursos são blindados, informações são filtradas e riscos são evitados para que a imagem permaneça intacta.
O resultado é um ambiente com menos construtores e mais atores, onde a energia se concentra em encenações internas e disputas por visibilidade. As prioridades deixam de ser definidas pela urgência do cliente ou pela necessidade da operação e passam a ser moldadas pelo calendário de eventos e fóruns internos.
Em um mercado que exige ajustes diários, capacidade de resposta rápida e decisões fundamentadas no que acontece no chão da operação, o palco raramente é o lugar onde a transformação real acontece. Ele serve para exibir conquistas já vencidas, enquanto os verdadeiros avanços, aqueles que garantem competitividade e sustentam o futuro, nascem e amadurecem longe dos holofotes.
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