O Gerundismo Corporativo e a Armadilha do Consenso

A busca incessante pelo consenso absoluto nas organizações modernas tem gerado um fenômeno nocivo conhecido como gerundismo corporativo. Mais do que um vício de linguagem, essa postura reflete uma crise de assertividade que compromete a execução e a sustentabilidade da organização.

Por Joel Solon Farias Azevedo, diretor da ProValore

Abaixo, analisamos alguns pontos críticos dessa realidade:

1. A paralisia de análise e a lentidão no processo decisório

Na organização, raramente as decisões são tomadas de forma simples, direta ou rápida. Elas são, digamos assim, tipo arrastadas, estressadas, negociadas, diluídas…
O processo decisório tornou-se lento porque líderes passam a dedicar mais tempo e energia tentando obter concordância e consenso dos seus pares do que focando na qualidade real da decisão.
Desta forma, em vez de movimento, agilidade e tempestividade na resposta aos problemas, o que se observa é uma hesitação decisória onde o objetivo passa a ser reduzir o desconforto político das escolhas, empurrando as definições de reunião em reunião. E a decisão perde o timing, o propósito e a oportunidade.
E reuniões e mais reuniões se multiplicam a ponto de parecer que o atrito gerado passe uma sensação de esforço para a transformação, mas sem gerar resultado concreto.

2. O impacto na sustentabilidade e na cultura organizacional

A paralisia decisória produz um efeito devastador sobre a cultura, pois a organização começa a perder a confiança na própria capacidade de transformação.
Quando fica claro que a lógica predominante é a de não assumir o ônus de decidir sozinho para não errar sozinho, a organização começa a comprometer seus resultados e o seu futuro.
Os ambientes corporativos que priorizam o conforto coletivo em detrimento da ação podem se tornar estrategicamente frágeis porque o sistema aprende que proteger a reputação vale mais do que sustentar uma convicção.

3. O uso do gerúndio na comunicação como esconderijo

O gerúndio corporativo sempre funcionou como um esconderijo para a omissão. Você conhece bem e já ouviu muitas vezes as expressões:

Vamos estar avaliando o que podemos estar fazendo…
Ainda estamos amadurecendo a ideia…
O processo ainda não está maduro para decisão…

Tais expressões são usadas para mascarar a falta de coragem, a procrastinação na decisão e medo de arcar com as suas consequências.
Muitos líderes seniores desenvolvem a arte de operar neste ambiente de ambiguidade com discursos sofisticados, navegando em estruturas de governança complexas apenas para ganhar tempo e evitar o confronto direto com a responsabilidade pela transformação e os seus riscos.

4. O impacto no processo decisório colegiado

A multiplicação de comitês e fóruns colegiados muitas vezes não ocorre pela complexidade do negócio, mas porque ninguém deseja carregar sozinho o peso da decisão.
A pulverização da responsabilidade é a estratégia usada para que o risco político seja diluído.
O resultado é que decisões importantes passam a pertencer a todos e, simultaneamente, a ninguém, migrando o sistema para uma autoproteção coletiva onde o foco é a burocracia emocionalmente confortável em vez de resultados extraordinários.
O limite é observado na prática burocrática da criação de grupos de trabalho multidisciplinares para análise de problemas complexos e recomendação de alternativas de soluções também complexas, que raramente alcançam o seu propósito de forma tempestiva.

5. A injustiça na escolha de lideranças com perfil procrastinatório

A distorção começa quando as lideranças são escolhidas dentre as pessoas mais preparadas para sobreviver nos territórios cinzentos da procrastinação, da paralisia de análise e no teatro da indecisão.
Nesses ambientes, a coragem deixa de ser um critério de ascensão, sendo substituída pela habilidade de nunca confrontar problemas ou pessoas diretamente e muito menos ideias disruptivas que mexam com o status quo organizacional.
Isso cria um cenário de injustiça organizacional, onde o teatro corporativo premia quem sabe representar o papel de concordância aparente, enquanto líderes que buscam clareza e assumem riscos são vistos como geradores de tensão e criadores de problemas.
Para reverter esse quadro, é fundamental que as organizações parem de buscar o consenso total e comecem a buscar clareza decisória, definindo responsáveis para decisões relevantes e resgatando a autoria e a exposição como elementos essenciais da liderança.

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