O processo decisório na organização brasileira

Decisões, indecisões e não decisões fazem parte do dia a dia das organizações e tem consequências diretas nos seus resultados e no seu futuro, positiva ou negativamente. Uma parte das decisões ou indecisões são estratégicas e capazes de definir o sucesso ou o fracasso da organização no presente e no futuro.
Dentre todas as decisões, as estratégicas representam um risco muito maior, em termos de aproveitamento ou desperdício de oportunidades.

O processo decisório em si pode ser bem complexo, à medida que envolve fatores humanos e os seus vieses, a maioria deles ligados ao poder e a fatores psicológicos.

Dentre os fatores ligados ao poder, os maiores problemas estão relacionados à combinação da concentração de poder e não delegação com o microgerenciamento, comportamento típico de gestores que não fizeram bem a transição dos níveis operacional ou tático para o nível estratégico.

Além do fator humano sempre envolvido, a delegação com transferência de poder, autoridade e responsabilidade no mesmo nível é necessária e até mesmo mandatória para a agilidade organizacional, por meio de um sistema de alçadas e decisão baseada em regras e utilização de tecnologia, automação e inteligência artificial.

Por Joel Solon Farias Azevedo
Diretor da ProValore

Os problemas conhecidos no processo decisório que são agravados na cultura brasileira

A forte hierarquia nas organizações funciona como barreira e limites ao papel das assessorias técnicas e jurídicas, que ficam mais limitadas à análise de legalidade e conformidade. A forte hierarquia e concentração de poder não dá a liberdade necessária às pessoas para opinarem com sinceridade, ainda mais quando o tomador de decisão já tem opinião formada.

Da mesma forma, é muito difícil aos níveis hierárquicos inferiores criticarem ou contestarem ideias e soluções pobres vindas do poder superior concentrado.

Tipos de decisão em nível de importância, aplicadas à hierarquia organizacional

Decisões podem ser classificadas hierarquicamente nos níveis estratégico, tático ou operacional e são facilmente alinhadas com a hierarquia organizacional.
A hierarquia existe para delegação de poder com autonomia e responsabilidade no mesmo nível, para execução das diretrizes estratégicas da organização nas suas operações.

Assim, um ajuste a uma regra operacional na ponta não deve ser levado à administração superior e a decisão precisa ocorrer na gerência intermediária.
Tal comportamento só reforça a cultura de microgerenciamento.
Da mesma forma, uma decisão estratégica não pode ser discutida no nível operacional.

Neste aspecto, a distorção mais normal está na avocação de decisões operacionais pelo nível estratégico, configurando o microgerenciamento.

Decisões Estratégicas
As decisões estratégicas são decisões de alta complexidade, tem longo horizonte temporal e tem baixa reversibilidade.
Portanto, são muito críticas e um erro aqui tem consequências muito sérias.

Decisões Táticas
No nível intermediário, as decisões funcionam como a ponte entre o direcionamento estratégico e a execução. Na maioria das vezes, elas tratam da alocação de recursos e melhoria ou otimização de fluxos e procedimentos para os quais já existem regras definidas.

Decisões Operacionais
No nível operacional as decisões são repetitivas, são muito frequentes e tem baixa ou quase nenhuma variabilidade. Tais decisões focam na eficiência e no resultado imediato e no cumprimento de regras pré-estabelecidas com decisão previamente programada.

A patologia da decisão, os vieses cognitivos conhecidos e os riscos previsíveis

Até mesmo os gestores mais experientes não estão blindados e também são suscetíveis a distorções de percepção que influenciam na qualidade da decisão.

Os maiores riscos trazidos pelos vieses cognitivos, de uma grande lista abaixo, são:
O viés de confirmação, quando existe a tendência de buscar dados que confirmem e validem uma estratégia já escolhida, ignorando novos sinais de alerta.
O viés da ancoragem, ou a influência excessiva pela primeira informação superficial recebida em função da confiança na qualidade da informação, sem verificação.
O viés do framing, ou a variação na decisão em função da forma como a questão é apresentada, da emoção envolvida e da fonte das evidências.
O viés da falácia dos custos irrecuperáveis, quando um projeto já fracassado é mantido ou porque já teve muito investimento ou porque o patrocinador está num nível tão alto na hierarquia que ninguém tem coragem expor os fatos.

Vieses mais comuns conhecidos no processo decisório individual e em grupo

Um viés cognitivo diz respeito a um defeito de pensamento que afeta as decisões e os julgamentos que fazemos. São armadilhas que nos levam a interpretar o mundo de forma equivocada e, consequentemente, nos fazem tomar decisões irracionais.

Vieses cognitivos mais comuns

As vacinas aplicáveis ao processo decisório

No processo decisório individual:
Fazer com que os tomadores de decisão a partir do nível tático e principalmente do nível estratégico conheçam a fundo os vieses cognitivos aos quais estão expostos;
Fazer com que os tomadores de decisão empoderem e qualifiquem seus assessores para que seus pareceres apontem o máximo de variáveis conhecidas e as vantagens e desvantagens de todas as opções de solução e as oportunidades e riscos envolvidos em cada uma delas.

No processo decisório em grupo, além de seguir as recomendações do processo decisório individual:
Atentar para o efeito do group thinking, em relação às pressões recebidas sobre a decisão ou opinião individual;
Atentar que a decisão colegiada precisa equilibrar voz (quem tem o direito de fala), voto (nem todos tem o direito de voto) e veto (quem tem o direito de veto).

Nas instâncias mais elevadas de governança, a forma como o poder é distribuído implica diretamente no resultado final do processo decisório e na qualidade da decisão:
O direito de voz é essencial para reduzir o viés cognitivo de pensamento de grupo. Somente o exercício do direito de voz garante aos especialistas e aos escalões inferiores que possam ser ouvidos antes da deliberação;
O direito de voto é um mecanismo democrático de convergência e consenso muito perigoso quando não há a maturidade necessária. Ele pode levar à ditadura da maioria ou do consenso, derrubando a qualidade das decisões;
O direito de veto é frequentemente atribuído aos presidentes de conselhos e aos representantes minoritários e serve como blindagem a decisões que ameacem a existência das organizações.

A delegação como necessidade e vacina contra o microgerenciamento

Delegar não é abdicar do poder, é transferir parte dele com responsabilidade e autonomia com base em regras claras.
Assim, para delegar precisa definir claros limites de alçada financeira e jurídica.
Precisa também de auditoria efetiva e contínua para garantir que as regras estão sendo cumpridas conforme a regulação e intenção originais.
O sistema de regras deve prever também que toda e qualquer exceção à regra deve ser imediatamente escalada para o nível superior.

A incompetência autoconfiante e o efeito Dunning-Kruger na cultura organizacional brasileira

No contexto brasileiro, o efeito Dunning-Kruger – onde indivíduos com pouca competência superestimam sua própria habilidade – ganha contornos específicos agravados pelos traços culturais bem brasileiros como a aversão ao conflito direto e a hierarquia rígida.

Os seus maiores impactos estão na ilusão do conhecimento, quando status e hierarquia substituem e ignoram solenemente as evidências. Os líderes que sofrem deste efeito tendem a ignorar informações e dados e pareceres técnicos consistentes das suas assessorias, para basear decisões críticas na sua intuição.

Agindo assim, os líderes colocam em risco os resultados e até mesmo a sobrevivência da organização. Sempre que a liderança principal ou a cúpula estratégica da organização é acometida pela incompetência autoconfiante, a organização perde rapidamente a sua capacidade de autocrítica e tem a sua visão turvada para as oportunidades de mudança trazidas pelo ambiente externo, ao mesmo tempo que fica muito mais vulnerável às ameaças disruptivas que precisariam ser enfrentadas.

O peso do jeitinho brasileiro na qualidade do processo decisório

A cultura brasileira tem características bem próprias quanto à hierarquia rígida e a aversão ao conflito direto que resulta na busca de soluções conciliatórias, aquilo que os nossos antropólogos definiram como o jeitinho brasileiro.

Neste sentido, a busca do consenso na decisão individual ou coletiva pode ser muito danosa à qualidade da decisão, na nossa cultura que é comprovadamente coletivista, tem alta aversão à incerteza (efeito da burocracia), opera numa lógica relacional e não pragmática (valoriza os vínculos pessoais), valoriza a flexibilidade e a cordialidade e tem um culto ao procedimento e aos meios e não aos fins e aos resultados (novamente a burocracia).

O quadro abaixo compara algumas características da nossa cultura com as culturas da França e dos Estados Unidos, em relação ao processo decisório

Comparativo das principais caractéristicas culturais do Brasil, França e Estados Unidos

Fonte da imagem: A EXPERIÊNCIA DA CULTURA NACIONAL E DA EXPERIÊNCIA DECISÓRIA SOBRE A PERCEPÇÃO DO PROCESSO DECISÓRIO INDIVIDUAL: Um estudo comparativo entre Brasil, França e Estados Unidos. 1999. Amarolinda Iara Costa Zanela. UFRGS. PPGA Escola de Administração. Disponível em
https://lume.ufrgs.br/handle/10183/31284

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