Sua organização também tem uma Eu-quipe de gestão de processos?
Esta é uma das maiores patologias silenciosas da gestão brasileira: organizações que desejam transformação estrutural entregando capacidade operacional artesanal.
Toda empresa quer “mapear processos prioritários”, mas poucas querem investir seriamente nas condições necessárias para isso acontecer.
Então nasce o ritual corporativo clássico: um analista sozinho, uma planilha aberta, três reuniões canceladas, áreas desalinhadas e a promessa da liderança de que “depois colocamos mais gente”.
O curioso é que isso não acontece por falta de inteligência técnica, mas por imaturidade organizacional. E vejo isso o tempo todo, áreas de qualidade ou de processos com 1 ou 2 pessoas, mas com uma missão heróica de melhorar todos os processos. A chance disso dar errado é de 120%.
Por Emerson Dantas, no LinkedIn
Peter Drucker já alertava que fazer bem aquilo que não deveria nem estar sendo feito é pura ineficiência. E grande parte das iniciativas de melhoria de processos hoje ainda opera exatamente assim: muito esforço operacional com baixíssimo alinhamento estratégico e quase nenhum resultado real.
As empresas continuam confundindo mapeamento de processos com documentação burocrática; embora processo nunca tenha sido sobre desenho, mas sobre coordenação organizacional.
Hammer e Champy, ainda nos anos 90, já defendiam que processos existem para atravessar silos funcionais e conectar atividades à geração de valor. O problema é que muitas organizações continuam estruturadas em departamentos feudais tentando resolver problemas sistêmicos.
E aqui existe uma questão ainda mais profunda: a maioria dos projetos de transformação fracassa não por ausência de ferramenta, mas por ausência de arquitetura organizacional madura.
Michael Porter já reforçava que vantagem competitiva nasce da integração coerente das atividades da cadeia de valor, não da otimização isolada de departamentos.
Traduzindo: não adianta mapear fluxo se a organização continua desalinhada estruturalmente.
Vejo empresas investindo milhões em ERP enquanto ignoram algo muito mais básico: clareza de responsabilidade, governança de processos e engajamento das pessoas que executam o trabalho real.
E talvez esse seja o ponto mais negligenciado do BPM moderno: processos não são desenhados em ferramentas. São construídos socialmente.
A verdade desconfortável é que muitas empresas não querem transformação, querem apenas a sensação de modernização sem enfrentar os conflitos estruturais que a mudança exige. E é exatamente por isso que tantos escritórios de processos acabam virando áreas de documentação elegante da desorganização corporativa.
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