Punição pelo bom desempenho
Precisamos muito falar de uma injustiça muito comum na gestão de pessoas.
A punição pelo bom desempenho (lá fora performance punishment) é o fenômeno em que as pessoas mais produtivas recebem mais trabalho, maior responsabilidade e mais pressão como “recompensa” pela sua excelência, sem ganhar nada mais por isso.
por Joel Solon Farias de Azevedo, MBA, PMP, CBPP
Fundador da ProValore
O que acontece na prática
Excesso de tarefas: A pessoa capaz de resolver os problemas (a maioria dos outros) vira o padrão e a referência para consertar falhas, cumprir prazos urgentes e ajudar os colegas menos produtivos.
Inversão do estímulo: Em vez de receber desenvolvimento e reconhecimento, a excelência da pessoa de destaque vira uma grande desvantagem, porque ela passa a viver sobrecarregada e super ocupada, o que prejudica o seu desenvolvimento.
Recompensa ao baixo desempenho dos normais: As pessoas que entregam menos são beneficiadas com menos trabalho, enquanto os mais produtivos são penalizados com mais trabalho.
Ciclo vicioso: Com o tempo a sobrecarga de trabalho provoca esgotamento e burnout nos mais produtivos e desestímulo que, no limite, leva ao pedido de demissão silencioso ou formal.
As principais consequencias diretas são:
A perda de talentos, porque os melhores e mais capazes, que tem pra onde ir, vão embora assim que percebem o padrão da cultura de liderança, de punição pra quem se destaca positivamente.
Queda na produtividade geral e mediocridade: Sempre que o alto desempenho é penalizado, as pessoas que poderiam ajudar a melhorar os processos ou vão embora ou se ajustam ao nivelamento por baixo junto aos piores e passam a também fazer o mínimo mínimo necessário para não chamar a atenção.
Entendendo as consequências do nosso modelo nefasto de gestão de pessoas
Imaginem a situação: alguém mais preparado que os demais integrantes da equipe e com falta de atribuição clara das atividades da sua função acaba, inevitavelmente, sobrecarregado de trabalho.
Por causa da sobrecarga, o colaborador é tratado como herói no curto prazo, mas tendendo a adoecer e desestabilizar seus relacionamentos.
Ao mesmo tempo, ele é muito malvisto pelos seus colegas menos produtivos e com desempenho medíocre.
Enquanto ele está muito produtivo, ele é visto como muito necessário e não pode ser promovido porque seria insubstituível.
Na prática, as pessoas de alto desempenho são punidas com excesso de trabalho quando deveriam ser premiadas, reconhecidas e promovidas.
As consequências dessa disfunção já no médio prazo são desmotivação para o trabalho e para a vida, depressão, terapia, doenças ocupacionais e um forte sentimento de impotência e de injustiça.
Quando as pessoas realmente se dão conta de que estão sendo injustiçadas, vem a decisão de pedir demissão e ir embora.
Esta é, sem dúvida, a maior causa de evasão de talentos.
Isto é um grande problema para a organização que concorda em manter líderes despreparados.
Assim, os colaboradores de alto desempenho são simplesmente convidados a se retirarem pela cultura organizacional da ineficiência, enquanto os medíocres e menos capazes são mantidos, juntamente com seus líderes incompetentes.
As causas do problema
Ele começa por um mal crônico brasileiro, ou seja, a falta de critérios para a seleção dos ocupantes dos cargos gerenciais.
Na ausência de critérios, é escolhido, sempre às pressas: o mais antigo, ou o mais experiente, ou o mais queridinho, ou o mais carismático, ou o mais bonitinho, mas não o mais preparado e com perfil para a função gerencial. Tem também o mais protegido, o que tem o maior “QI” (quem indicou).
Some a isto a irresponsabilidade, de boa ou de má fé, de quem tem o poder de nomear e que coloca em um cargo gerencial alguém que não atende aos requisitos de liderança e de desenvolvimento e gestão de pessoas. A palavra é esta mesmo: irresponsabilidade.
O resultado, todos sabemos. É a metáfora da tartaruga que não sobe em árvore. Mas está lá, porque alguém colocou.
E poucas coisas frustram ou desmotivam mais as pessoas do que ver postos importantes na organização ocupados por incompetentes.
A única forma de combater o problema é contar com gerentes de verdade
Gerentes de verdade, capacitados, vocacionados, praticam distribuição justa de tarefas, porque cumprem a sua função apoiando, treinando e capacitando as pessoas de menor rendimento para que atuem no seu potencial. Gerentes de verdade não despejam mais tarefas nos mais competentes.
Gerentes de verdade praticam reconhecimento real e se preocupam com desenvolvimento e progressão de carreira e aproveitamento de talentos e com justiça na delegação de autonomia e responsabilidade acompanhada de compensações proporcionais.
As consequências de colocar qualquer um em cargo gerencial
Ora, uma pessoa sem perfil e sem desenvolvimento gerencial está despreparada e não é capaz de promover o desenvolvimento da sua equipe, onde sempre há déficit de competências.
Acontece que o nosso gerente calouro/chefe/capataz tem entregas e prazos a cumprir. A consequência é que ele é sempre injusto na distribuição das tarefas porque entrega a maior parte das tarefas e as mais críticas ou mais complexas justamente para as pessoas mais preparadas, o que as sobrecarrega.
Você identifica claramente este chefe despreparado, ele está sempre na correria, e te fala isto toda vez que te encontra.
Como nosso capataz está sempre correndo contra o relógio, ele não tem tempo para treinar ninguém, e as coisas permanecem como estão, indo de mal a pior.
Ao mesmo tempo, aquela pessoa injustamente sobrecarregada com trabalho excessivo se dá conta de que está sendo punido com mais trabalho, pelo simples fato de ser mais capaz do que os seus companheiros.
E os seus companheiros?
Não tenha dúvida que a maioria deles está adorando a situação de serem premiados com menos trabalho, uma vez que não foram treinados porque faltou tempo ou habilidade do capataz ou porque têm baixo desempenho, ou porque não querem produzir mesmo.
Esta situação é o normal quando a organização tem uma avaliação de desempenho gerencial fraca ou pró-forma e sem consequências, ou seja, o caso da maioria das organizações brasileiras.
Quando não há critério nem pra colocar, manter ou retirar as pessoas dos cargos gerenciais.
E o que acontece quando o colaborador talentoso pede para sair?
Como não há política de retenção de talentos, não há o que oferecer. A pessoa vai embora mesmo.
E então o ciclo se reinicia, de duas formas:
- Outra pessoa é seduzida para exercer o papel daquele colaborador sobrecarregado e diferenciado que “veste a camisa” e o nosso capataz limitado se mantem no cargo por mais algum tempo, ganhando uma sobrevida.
- Na segunda opção o nosso capataz dança, perde o cargo e é alocado em outro lugar, o direito que não foi oferecido ao colaborador talentoso que foi embora.
E o ciclo maligno se reinicia para promover, sempre às pressas: o mais antigo, ou o mais experiente, ou o mais queridinho, ou o mais bonitinho, mas não o mais preparado que, muitas vezes, era o colaborador talentoso que foi embora.
Quem era a pessoa que desistiu e saiu?
Ele, o colaborador talentoso, automotivado e orientado a resultados, que um dia perdeu a paciência e a saúde e decidiu ir embora.
E talento não tem preço, viu?
Triste, muito triste. É preciso trabalhar muito para reverter esta realidade.
O caminho mais curto, sem dúvida, é o investimento pesado em gestão estratégica de pessoas e desenvolvimento gerencial.
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