Punição pelo bom desempenho

Precisamos falar da injustiça na gestão de pessoas no Brasil.

O Dr. Alexander Romiszowski, uma referência mundial em educação e gestão de pessoas, há vinte anos atrás me disse que a gestão de pessoas varia muito em função da cultura local e que, no caso brasileiro, existe um problema muito sério chamado punição pelo bom desempenho.

por Joel Solon Farias de Azevedo, MBA, PMP, CBPP
Fundador da ProValore

Entendendo as consequências do nosso modelo nefasto de gestão de pessoas

Imaginem a situação: alguém mais preparado que os demais integrantes da equipe e com falta de atribuição clara das atividades da sua função acaba, inevitavelmente, sobrecarregado de trabalho.

Por causa da sobrecarga, o colaborador é tratado como herói no curto prazo, mas tendendo a adoecer e desestabilizar seus relacionamentos.
Ao mesmo tempo, ele é muito malvisto pelos seus colegas menos produtivos e com desempenho medíocre.
Enquanto ele está muito produtivo, ele é visto como muito necessário e não pode ser promovido porque seria insubstituível.

Na prática, as pessoas de alto desempenho são punidas com excesso de trabalho quando deveriam ser premiadas, reconhecidas e promovidas.

As consequências dessa disfunção já no médio prazo são desmotivação para o trabalho e para a vida, depressão, terapia, doenças ocupacionais e um forte sentimento de impotência e de injustiça.
Quando as pessoas realmente se dão conta de que estão sendo injustiçadas, vem a decisão de pedir demissão e ir embora.

Esta é, sem dúvida, a maior causa de evasão de talentos.

Isto é um grande problema para a organização que concorda em manter líderes despreparados.
Assim, os colaboradores de alto desempenho são simplesmente convidados a se retirarem pela cultura organizacional da ineficiência, enquanto os medíocres e menos capazes são mantidos, juntamente com seus líderes incompetentes.

As causas do problema

Ele começa por um mal crônico brasileiro, ou seja, a falta de critérios para a seleção dos ocupantes dos cargos gerenciais.
Na ausência de critérios, é escolhido, sempre às pressas: o mais antigo, ou o mais experiente, ou o mais queridinho, ou o mais carismático, ou o mais bonitinho, mas não o mais preparado para a função gerencial.
Bingo, se você pensou, ainda, naquele que tem o maior “QI” (quem indicou).
Sim, não existe vácuo de poder, e se ele não é ocupado pelo bem será ocupado pelo mal.

Some a isto a irresponsabilidade, de boa ou de má fé, de quem tem o poder de nomear e que coloca em um cargo gerencial alguém que não atende aos requisitos de liderança e de desenvolvimento e gestão de pessoas. A palavra é esta mesmo: irresponsabilidade.
O resultado, todos sabemos. É a metáfora da tartaruga que não sobe em árvore. Mas está lá, porque alguém colocou.
E poucas coisas frustram ou desmotivam mais as pessoas do que ver postos importantes na organização ocupados por incompetentes.

As consequências de colocar qualquer um em cargo gerencial

Sigamos: este novo pseudo gerente despreparado não é capaz de promover o desenvolvimento da sua equipe, onde sempre há déficit de competências.
Só que ele, o pseudo gerente (mais pra chefe ou capataz), tem entregas e prazos a cumprir e é sempre injusto na distribuição das tarefas, entregando a maior parte delas, ou as mais complexas, para o seu colaborador mais produtivo e que é capaz de cumprir os prazos.

Como nosso capataz está sempre correndo contra o relógio, ele não tem tempo para treinar ninguém, e as coisas permanecem como estão, quer dizer, piorando.
Assim, nosso capataz, mesmo muito incompetente, se sustenta no cargo por algum tempo enquanto cumpre os prazos, às custas do seu colaborador talentoso e sobrecarregado.
Ao mesmo tempo, o colaborador sobrecarregado se dá conta de que está sendo punido com mais trabalho, pelo simples fato de ser mais capaz do que os seus companheiros.

E os seus companheiros?
Não tenha dúvida que a maioria deles está adorando a situação de serem premiados com menos trabalho, uma vez que não foram treinados porque faltou tempo ou habilidade do capataz ou porque têm baixo desempenho, ou porque não querem produzir mesmo.

Esta situação é o normal quando a organização tem uma avaliação de desempenho gerencial fraca ou pró-forma e sem consequências, ou seja, o caso da maioria das organizações brasileiras.
Quando não há critério nem pra colocar, manter ou retirar as pessoas dos cargos gerenciais.

E o que acontece quando o colaborador talentoso pede para sair?

Como não há política de retenção de talentos, não há o que oferecer. A pessoa vai embora mesmo.

E então o ciclo se reinicia, de duas formas:

Outra pessoa é seduzida para exercer o papel daquele colaborador sobrecarregado e diferenciado que “veste a camisa” e o nosso capataz limitado se mantem no cargo por mais algum tempo, ganhando uma sobrevida.
Na segunda opção o nosso capataz dança, perde o cargo e é alocado em outro lugar, o direito que não foi oferecido ao colaborador talentoso que foi embora.
E o ciclo maligno se reinicia para promover, sempre às pressas: o mais antigo, ou o mais experiente, ou o mais queridinho, ou o mais bonitinho, mas não o mais preparado que, muitas vezes, era o colaborador talentos que foi embora.

Quem era a pessoa que desistiu e saiu?
Ele, o colaborador talentoso, automotivado e orientado a resultados, que um dia perdeu a paciência e a saúde decidiu ir embora.
E talento não tem preço, viu?

Triste, muito triste. É preciso trabalhar muito para reverter esta realidade.