O Valor do Escritório de Projetos (PMO) para as Organizações
por Adilson Pize em baguete.com.br
Para iniciar este assunto é imprescindível perguntar: quais são as atribuições do PMO em uma organização?
Infelizmente quando fazemos esta pergunta a um executivo de uma organização, nem sempre conseguimos uma resposta com convicção, ou se fazemos a mesma pergunta para vários executivos, muitas vezes conseguimos diferentes respostas.
Concluindo: as organizações nem sempre têm claramente definidas, e conhecidas, as atribuições de seus PMOs.
Então, como uma organização poderia entender o valor de seu PMO se sequer tem claro qual a finalidade da existência do mesmo?
Sob um ponto de vista genérico do que deveria representar um PMO para uma organização, gosto muito da definição que é apresentada por Rollins & Kendall no livro Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed.
Dizem Rollins & Kendall: “Em sua forma ideal, o Escritório de Projetos (PMO) deveria representar para uma organização o que os controladores de tráfego aéreo representam para os pilotos… Ele deveria ser o melhor amigo dos gerentes de projeto e dos executivos.”
Na última semana participei de um evento do Grupo de Usuários de Gerenciamento de Projetos da SUCESU-RS que tratava da implantação e operação de PMOs, no qual estavam representadas três grandes corporações do Rio Grande do Sul.
Durante o debate fiz a citação acima e perguntei aos debatedores: “…em suas organizações os PMOs são melhores amigos dos gerentes dos projetos, dos executivos, ou de ambos?”.
De uma forma geral, as respostas apresentadas deram a entender que mesmo nestas grandes corporações os PMOs têm maior proximidade e intimidade com os gerentes de projetos, e que muitos executivos ainda não entendiam o exato papel e, por consequência, o valor do PMO para a organização.
Isto corrobora o resultado da pesquisa realizada por Rollins & Kendall para escrever a obra acima citada, na qual detectaram que 90% dos atuais PMOs não estão conectados com seus times de gerência sênior e não têm métricas importantes para os executivos sênior.
Alguns podem dizer: mas um PMO pode assumir diferentes responsabilidades e atribuições em uma organização, que vão desde o suporte aos projetos e gerentes de projetos, até a gestão dos portfólios de projetos da organização.
Quem fizer esta afirmação está totalmente correto!
Porém, como estamos tratando nesta coluna do valor do PMO para uma organização, temos que ter claro que quanto mais próximo do nível estratégico e dos executivos sênior atuar o PMO, com atribuições mais voltadas ao alinhamento estratégico e à gestão dos portfólios de projetos da organização, maior é a percepção de valor do PMO.
Gonzales & Rodrigues apresentam em uma de suas obras uma pirâmide na qual procuram demonstrar que um PMO que atua em nível mais operacional, como por exemplo com educação e treinamento, suporte aos gerentes de projeto e desenvolvimento metodológico, acaba tendo seu foco na redução dos custos de execução dos projetos.
Já um PMO que atua em nível mais estratégico, com avaliação de maturidade e oportunidades, centro de competências, e visão estratégica do negócio, tem seu foco na entrega de valor para a organização.
Na mesma obra, Gonzales & Rodrigues ainda mostram que o PMO deve relacionar-se com a alta administração, que é a patrocinadora dos projetos,recebendo as estratégias organizacionais e devolvendo a consolidação de resultados e controle.
O PMO, segundo estes mesmos autores, também deve relacionar-se com os projetos da organização, que executam as estratégias e atendem às necessidades do negócio, fornecendo a eles metodologia, serviços, treinamento, documentação e alinhamento, e recebendo como retorno acompanhamento, relatórios de progresso, controle dos recursos, etc.
Há muitos anos ouve-se uma máxima em gerenciamento de projetos que diz:“devemos executar certo, os projetos certos”.
Ou seja, não basta gerenciar primorosamente os projetos. Para efetivamente alcançar os objetivos da organização temos que primeiramente selecionar e priorizar os projetos em relação às estratégias organizacionais, resumindo, ter uma efetiva gestão de portfólios, e então conduzir de forma adequada cada um dos projetos selecionados.
O PMO, frente às responsabilidades e atribuições que pode assumir, tem (ou deveria ter) um papel fundamental em ambos aspectos, principalmente na gestão dos portfólios da organização, que é o que assegurará à organização que seus recursos estão sendo efetivamente empregados em projetos que colaborarão com o atendimento de seus objetivos estratégicos.
Em se tratando do relacionamento do PMO com a alta administração e a gestão estratégia dos projetos da organização, preocupam os resultados apurados pelo estudo PMSURVEY.ORG* Brasil de 2011, que mostram que apenas 37% das empresas responderam que seus projetos estão sempre alinhados com o planejamento estratégico.
Este mesmo estudo mostra ainda que:
– Apenas 20% das organizações possuem processo com critérios claros para seleção e priorização de projetos;
– 39% das organizações não possuem um processo para monitoramento do desempenho do portfólio;
– Apenas 6% das empresas responderam que 100% dos projetos previstos no portfólio foram realizados. Outros 32% das empresas responderam que realizaram entre 76% e 99% dos projetos previstos;
– Apenas 25% das empresas têm o PMO como responsável pela condução dos processos de gestão de seus portfólios.
Além disso, o estudo PMSURVEY.ORG mostra que a maioria das organizações possuem PMOs em áreas organizacionais, principalmente em suas áreas de tecnologia da informação e engenharia.
Analisando para estes resultados, fica claro que existe muito espaço ainda a ser conquistado pelos PMOs com o objetivo de aproximá-los dos níveis estratégicos e, com isto, gerar e ter maior valor percebido pela alta administração das organizações.
Isto não quer dizer que o PMO deve deixar de ser um “melhor amigo” dos gerentes dos projetos.
Na medida em que o valor do PMO for efetivamente percebido, o mesmo ganhará forças e poder, o que permitirá organizar-se e instrumentalizar-se para melhor atender às necessidades e expectativas da alta administração e prestar melhor suporte e serviços aos projetos e suas equipes de gerenciamento.
(*) O Estudo PMSURVEY.ORG é um estudo de benchmarking conduzido pelos capítulos do PMI® e pode ser acessado livremente em www.pmsurvey.org. Além do acesso a relatórios completos e personalizados de vários anos do estudo, sua empresa ainda pode participar do estudo preenchendo questionário da pesquisa.
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