O problema da gestão de processos é a gestão do conhecimento
Os anos 90 foram os mais férteis para a gestão. Lá tivemos a clareza da Cadeia de Valor de Porter, o BSC e a Reegenharia. Ficou explícito que era preciso redesenhar as organizações e orientá-las à sua finalidade e à geração e entrega de valor aos seus públicos.
A reforma promovida em 1995 pelo Ministro Bresser Pereira foi bem oportuna e visou substituir a administração pública burocrática pela administração pública gerencial, mais eficiente, mais transparente e voltada para resultados, superando o modelo burocrático por natureza engessado.
Por Joel Solon Farias Azevedo
Fundador da ProValore
A reforma teve como principais objetivos promover os contratos de gestão, com acordos de desempenho com metas claras de eficiência e foco no cidadão, com o público deixando de ser visto apenas como usuário passivo para ser tratado como cliente e cidadão destinatário dos serviços.
E lá se foram mais de 30 anos. Os serviços públicos privatizados melhoraram e tentam acompanhar o que acontece no mundo, mas os serviços mantidos em regime de monopólio pelo estado melhoraram pouco e seguem muito defasados em relação a outros países, inclusive da América do Sul.
A reengenharia da organização é a reengenharia de seus processos
Michael Hammer meio que assustou o mundo burocrático propondo a desconstrução das organizações a partir de 1990 com o artigo Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate e depois com o livro Reengineering the Corporation. No Brasil, o livro saiu em 1994 com o título Reengenharia: Revolucionando a Empresa em Função dos Clientes. Traduzindo, era preciso sair da orientação voltada para dentro da organização burocrática que tem um fim em si mesmo e ir para a orientação externa em função dos seus clientes.
O processo da gestão de processos depende do sucesso na gestão do conhecimento
Também em 1994 saiu no Brasil o livro de Thomas Davenport, um dos principais teóricos da gestão do conhecimento, com o título Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Através da Tecnologia da Informação.
Em 1995 aparece o conceito da Espiral do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi no livro The Knowledge-Creating Company.
As leituras combinadas de Davenport com Nonaka e Takeuchi clarificam para a gente que o problema da gestão e especialmente da organização e sua estruturação em processos integrados e coordenados para entregar valor e cumprir o seu objeto social é um problema de gestão do conhecimento.
Enquanto Nonaka e Takeuchi apontam para quatro etapas da espiral de transformação do conhecimento tácito em explícito: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização – Davenport explica a captura, criação e disseminação do conhecimento em um workflow simples:
1. Geração do Conhecimento como a captura do conhecimento existente nas pessoas e o desenvolvimento e a criação de novos conhecimentos dentro da organização:
O processo ocorre por meio de pesquisa, contratação de talentos, aprendizado com a experiência prática, resolução de problemas e criação de equipes dedicadas à mudança e à inovação.
O processo visa garantir que a organização renove constantemente o seu estoque de saberes e não fique estagnada.
2. Codificação e Coordenação do Conhecimento a partir do registro, organização e disseminação do conhecimento para que ele deixe de existir apenas na mente das pessoas e se transforme num ativo de capital intelectual da organização:
O processo ocorre por meio da transformação do conhecimento tácito, que é subjetivo e está na cabeça das pessoas em conhecimento explícito, na forma de documentos, manuais, bases de dados, regras e processos.
O processo visa garantir um fluxo contínuo de aprendizado coletivo e a guarda e o compartilhamento seguro do conhecimento para toda a organização.
3. Transferência do conhecimento apoiada por tecnologia e com processos bem definidos:
Processos de criação e disseminação de conhecimento em todos os níveis, partindo do nível instrumental na base e comum a todos, subindo para o nível de compreensão e análise, síntese e avaliação e por último no nível da criação de novos conhecimentos com processos bem definidos para a inovação.
A transferência do conhecimento precisa estar apoiada na tecnologia na publicação e interação em redes de colaboração, treinamentos e mentorias, com o objetivo de fazer com que a informação certa chegue à pessoa certa no momento oportuno para gerar valor e ação prática.
O problema conhecido da burocracia na organização hierárquica e verticalizada
A organização burocrática naturalmente retem o conhecimento nas caixinhas do organograma e o desafio da gestão de processos é gerir processos horizontais à organização e que ultrapassam as barreiras e as cercas das diversas áreas e departamentos.
Na teoria, seria um processo simples, mas não é
Processos obsoletos e etapas redundantes de verificação e aprovação são mantidos para justificar estruturas hierárquicas infladas e garantir a manutenção do status quo dos mais diversos interesses corporativos e individuais. Mais complexidade exige mais pessoas e mais pessoas exige mais cargos.
Nessas instituições, o rito burocrático deixa de ser um meio para se tornar o fim e a conformidade e cultura de não mudança é utilizada como uma blindagem para mitigar riscos imaginários e diluir a responsabilidade individual.
Um dos grandes vieses da burocracia e um dos maiores problemas da organização burocrática é a retenção de conhecimento, que ocorre de boa ou de má-fé, nas áreas e departamentos e na cabeça de algumas pessoas que usam informação e conhecimento como poder, até mesmo para se manterem em seus cargos.
Como a organização não entende direito o que acontece para além de algumas paredes de algumas áreas, especialmente nas áreas meio, são mantidos processos repetitivos que tem regra de decisão bem definidas, mas mesmo assim tem execução manual com a possibilidade de erro até hoje. No limite, tais processos são muito ineficientes e operam com baixa ou nenhuma automação e tem registro das informações praticamente privado, em planilhas, com um risco de integridade muito grande.
Processos assim ainda exigem muitas pessoas para fazer muita coisa que não precisava existir. São exemplos os processos das áreas meio de gestão de pessoas, gestão financeira e compras e contratos, normalmente mais infladas que as demais.
Quando a organização concorda com a existência de tais situações, ela acaba dando ainda mais munição para que o conhecimento seja mantido refém de áreas e pessoas, que controlam o que fazem nas suas anotações e nas suas planilhas. São as mesmas pessoas que oferecem tratamento especial para situações especiais de priorizações que precisam furar a fila por alguma razão. E que agindo assim como bombeiros são valorizados na cultura invertida de normalização da ineficiência.
E assim as coisas tendem a não mudar ou, quando mudam, mudam para pior.
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