O futuro do desenvolvimento de lideranças
A necessidade de desenvolvimento de lideranças nunca foi tão urgente. Organizações de todos os tipos já sabem que para sobreviver num ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo é preciso ter habilidades de liderança e competências organizacionais diferentes daquelas que as tornaram bem-sucedidas no passado. Também há um reconhecimento cada vez maior de que o desempenho da liderança não deve se restringir aos poucos executivos do alto escalão.
por Mihnea Moldoveanu e Das Narayandas em hbrbr.com.br
Com a proliferação de plataformas colaborativas de solução de problemas e “adocracias” (grupos e equipes cooperativos que se organizam baseados em projetos) digitais que estimulam a iniciativa individual, os membros dos conselhos esperam tomar decisões importantes que se alinhem com a estratégia e a cultura corporativa. É importante, portanto, que as empresas estejam equipadas com habilidades técnicas, de relacionamento e comunicação.
O setor de desenvolvimento de liderança, no entanto, está passando por uma reviravolta. O número de instituições que oferecem cursos sobre habilidades técnicas e interpessoais exigidas dos gestores corporativos disparou. No entanto, organizações que, juntas, gastam bilhões de dólares anualmente para treinar os executivos atuais e futuros estão cada vez mais decepcionadas com os resultados. Vários estudos abrangentes do setor, além de entrevistas em profundidade que realizamos com clientes, indicam que mais de 50% dos líderes seniores acreditam que suas iniciativas de desenvolvimento de talento não criam habilidades críticas e capacidades organizacionais adequadas (ver quadro “Os problemas da educação executiva tradicional”).
Em resumo
| O problema | As três razões | A solução |
| Abordagens tradicionais do desenvolvimento liderança não atendem mais às necessidades das organizações e dos indivíduos. | (1) as organizações que pagam pelo desenvolvimento de liderança nem sempre se beneficiam tanto quanto os participantes individuais; (2) os provedores não estão desenvolvendo as habilidades interpessoais de que as organizações precisam; (3) normalmente é difícil aplicar ao mundo real as lições aprendidas em saia de aula. | Uma variedade crescente de cursos online, plataformas sociais e ferramentas de aprendizagem tanto de provedores tradicionais como de novas ingressantes está ajudando a fechar o gap. |
Três razões explicam o estado desarticulado do desenvolvimento de liderança
A primeira é um gap nas motivações. As organizações investem no desenvolvimento executivo em seu próprio benefício de longo prazo, mas os funcionários participam a fim de aprimorar suas habilidades e promover a própria carreira, e eles, não necessariamente, permanecem com os empregadores que lhes financiam o treinamento.
A segunda é o gap entre as habilidades que os programas de desenvolvimento executivo fornecem e o que as empresas exigem — principalmente habilidades interpessoais essenciais para prosperar em organizações planas, conectadas em redes e cada vez mais colaborativas. Os provedores tradicionais têm expertise para ensinar habilidades cognitivas e medir seu desenvolvimento, mas têm muito menos experiência em ensinar as pessoas a se comunicar e a trabalhar colaborativamente de forma eficiente.
A terceira razão é o gap de transferência de habilidades. Basicamente, poucos executivos parecem ensinar o que aprenderam em sala de aula e aplicar seus conhecimentos em suas atividades diárias — e quanto mais distante estiver o locus da aprendizagem do locus da aplicação, maior se torna o gap (ver quadro “O gap de transferência de habilidades: o que se aprende raramente é aplicado”). Para desenvolver liderança essencial e talento empresarial as organizações precisam fechar esses três gaps.
O gap de transferência de habilidades: o que é aprendido raramente é aplicado
| Uma das maiores reclamações que ouvimos sobre a educação executiva é que as habilidades e capacidades desenvolvidas não são aplicadas no trabalho. Isso desafia a própria fundação da educação executiva, mas não é surpreendente. Pesquisas feitas por psicólogos cognitivos, educacionais e aplicados que datam de um século atrás, junto com trabalhos mais recentes na neurociência da aprendizagem, revelam que a distância entre onde uma habilidade é aprendida (o locus de aquisição) e onde ela é aplicada (o locus de aplicação) influencia muito a probabilidade de um aluno colocar essa habilidade em prática. Na verdade, é muito mais fácil usar uma nova habilidade se o locus de aquisição for semelhante ao locus de aplicação. Isso é chamado de transferência próxima. Por exemplo, aprender a mapear a indústria do alumínio como uma cadeia de atividades vinculadas a valor se transfere mais facilmente para uma análise do negócio de aço (quase transferência) do que para uma análise da indústria de semicondutores (transferência distante) ou a indústria de consultoria de estratégia (transferência posterior). Para ter certeza, quando dizemos “distância”, não estamos nos referindo apenas ao alcance físico. As novas habilidades são menos propensas a serem aplicadas não apenas quando o locus de aplicação está longe do locus de aquisição no tempo e no espaço (como ao aprender em uma sala de MBA e aplicar as habilidades anos mais tarde no trabalho), idem para o social (quem mais está envolvido?) e os contextos funcionais (para que estamos usando a habilidade?) Evidências anedóticas sobre transferência de habilidades sugerem que apenas 10% do gasto anual de US $ 200 bilhões para treinamento e desenvolvimento corporativo nos Estados Unidos oferece resultados concretos. Essa é uma quantidade impressionante de desperdício. Mais especificamente, aumenta a urgência para que as indústrias de treinamento corporativo e desenvolvimento executivo redesenhem suas experiências de aprendizagem. |
A boa notícia é que a crescente variedade de cursos online, plataformas sociais e interativas e ferramentas de aprendizado tanto de instituições tradicionais como as mais novas — que formam o que chamamos de “nuvem de aprendizado pessoal” (PLC, na sigla em inglês) — oferecem soluções. As organizações podem selecionar componentes da PLC e moldá-los de acordo com as necessidades e comportamentos de indivíduos e equipes. A PLC é flexível e de acesso imediato e permite aos funcionários adquirir habilidades no contexto em que serão utilizadas. Na verdade, essa é uma forma de aprendizado profissional do século 21. Neste artigo descrevemos a evolução do desenvolvimento de liderança, a dinâmica que força as mudanças e as formas de gerir a emergente PLC para o bem tanto da empresa como de seus funcionários.
Os problemas da educação executiva tradicional
| Os diretores de aprendizado (CLOs) acreditam que os programas tradicionais não conseguem mais preparar os executivos adequadamente para os desafios que enfrentam atualmente e que enfrentarão no futuro. As empresas estão procurando as habilidades comunicativas, interpretativas, emocionais e perceptivas necessárias para liderar colaborações coerentes e proativas. Mas a maioria dos programas de educação executiva – planejados para ser extensões ou substitutos de programas de MBA – focam em conjuntos de habilidades baseadas em disciplinas, como desenvolvimento estratégico e análise financeira, e subestimam importantes habilidades relacionais, emocionais e de comunicação. Não é de admirar que os CLOS tenham problemas para justificar seu orçamento anual de treinamento. Os programas de educação executiva também não atingem os objetivos propostos. A “aprendizagem continuada” é um clichê nos círculos corporativos e universitários há décadas, mas ainda está longe da realidade. A educação executiva tradicional é simplesmente muito episódica, exclusiva e cara para atingir esta meta. Não é de estranhar que faculdades de administração de alto nível como Rotman e HBS, tenham notado aumento significativo na demanda por programas personalizados, de coortes, que atendam às necessidades de desenvolvimento de talento de empresas idiossincráticas. Universidades corporativas e a nuvem de aprendizado pessoal — o crescente mix de cursos online, plataformas sociais e interativas e ferramentas de aprendizagem tanto de instituições tradicionais como de novatas — estão preenchendo o gap. |
O status do desenvolvimento da liderança
Uma infinidade de atores emergentes aliou-se aos atores tradicionais no setor de desenvolvimento de liderança — faculdades de administração, universidades corporativas, empresas especializadas em treinamento e consultorias. Entre os atores mais novos estão empresas de assessoria em recursos humanos, grandes consultorias em gestão como McKinsey e BCG, e startups digitais como Coursera e Udacity. Esse é um cenário de fornecedores de serviços que muda com rapidez, mas é um mundo que precisamos conhecer intimamente como educadores, consultores e líderes de programas de educação executiva da Rotman (no caso de Mihnea) e da Harvard Business School (no caso de Das). E para ajudar a compreender melhor a situação, elaboramos uma tabela que compara os atores (ver quadro “O cenário dos provedores”).
Estamos observando agora tendências poderosas para reformular o setor e estimular a emergência da PLC, como uma infraestrutura de aprendizagem conectada em rede.
Primeira tendência: a PLC reduziu os custos marginais para se estabelecer em ambiente de aprendizado em domicílio e permitiu que os diretores de recursos humanos (CHROs) e diretores de aprendizado (CLOs) tomassem decisões mais criteriosas sobre as experiências certas para as pessoas e equipes de suas organizações. Um estudo da Unicon relata que o número de universidades corporativas — que fornecem cursos a distância e on demand que podem ser seguidos em casa ou até no trabalho — explodiu para mais de quatro mil nos Estados Unidos e mais que duplicou mundialmente. No entanto, acreditamos que, no futuro, mesmo se as empresas oferecerem oportunidades de aprendizado para mais líderes em suas organizações, a variação da estrutura de custo resultante da digitalização dos ambientes de aprendizado levará a somente um pequeno aumento nos recursos alocados para o desenvolvimento de liderança.
A segunda tendência é a diminuição de programas baseados em salas de aula padrão para o desenvolvimento executivo, como os oferecidos basicamente pelas faculdades de administração e universidades tradicionais. A maioria das organizações demanda medidas pré e pós-aquisição e aplicação de habilidades relevantes — como competências em comunicação e expertise em liderança — que nunca foram abordadas pelos programas tradicionais.
A terceira tendência é o aumento progressivo de ambientes de aprendizagem personalizados por meio de plataformas e aplicativos que personalizam o conteúdo de acordo com as funções dos executivos e das necessidades de suas organizações. As plataformas dominantes contam agora com milhões de inscritos em cursos individuais e dezenas de milhões de usuários totais.
Essas tendências estão conectadas e formam um padrão coeso: à medida que o ensino se torna personalizado, socializado e adaptativo, e as organizações se tornam mais sofisticadas em aferir o retorno sobre o investimento no desenvolvimento de talentos, o setor está abandonando o material pré-embalado, tamanho único, e adotando a PLC. A PLC permite a criação rápida e de baixo custo de universidades corporativas e de programas de ensino a distância da mesma forma que plataformas como Facebook e Instagram facilitam a formação de grupos de discussão. É a “placa de Petri” que encoraja o rápido crescimento de comunidades de aprendizado. E é vital manter os gestores engajados e em ascensão na empresa.
Sustentando e amplificando essas tendências está a rápida digitalização do conteúdo e interação, que está reformulando o segmento de desenvolvimento de liderança de três formas importantes.
Primeiro, permite a separação (ou desmembramento) dos elementos de baixo custo dos de alto custo do programa. Os lucros dos provedores de educação dependem de sua capacidade de dosar o conteúdo de baixo custo — palestras, discussões de caso, exercícios e outros — com as experiências de alto valor como coaching personalizado, aprendizagem baseada em projeto e sessões de feedback intensivo em grupo. Quanto mais serviços de interação humana forem incluídos no pacote, mais o provedor poderá cobrar.
O cenário dos provedores
À medida que aumenta a demanda por educação executiva — que pode ser personalizada, rastreada e medida eficientemente – estão surgindo novos competidores. As faculdades de administração, consultorias, universidades corporativas e plataformas digitais estão competindo para oferecer programas de desenvolvimento de habilidades, e cada ator tem suas vantagens e restrições.
| Atores | Vantagens | Restrições |
| Faculdades de administração com programas abertos | Uma grande loja de capital intelectual e pedagógico | Capacidade limitada de fornecer aprendizagem contextualizada |
| Faculdades de administração com programas personalizados | Pode adaptar o conteúdo aos desafios que a organização-cliente precisa enfrentar e garantir a transferência de habilidades centrais | Follow-up inadequado quando a personalização atinge o domínio do aprendizado e design pessoal |
| Consultorias estratégicas | Uma abordagem altamente contextualizada para a transferência de habilidades e desenvolvimento | Tecnologia e know-how inadequados para avaliação e feedback |
| Consultoria em recursos humanos | Pode identificar as habilidades centrais dos participantes para criar coaching de desenvolvimento totalmente individualizado | Carência de expertise em áreas funcionais relevantes |
| Universidades corporativas | Pode oferecer conteúdos imediatamente relevantes para a organização e para o contexto no qual as habilidades serão aplicadas | Capacidade limitada para medir a aquisição de habilidade e aplicações |
| Plataformas remotas de aprendizado personalizado | Alternativas de baixo custo para programas que transferem conhecimento funcional e técnico | Limitações na aprendizagem contextualizada e desenvolvimento de habilidades emocionais, colaborativas e relacionais |
Segundo, a digitalização permite entregar valor com mais eficiência. As palestras em sala de aula, por exemplo, podem ser gravadas em vídeo e depois assistidas online por um número maior de interessados conforme sua conveniência. Da mesma forma, discussões em grupo e fóruns de debate para aprofundar e sedimentar conceitos da palestra podem ser orquestradas online, muitas vezes via plataformas como Zoom, Skype e Google Meet, permitindo a participação de muito mais interessados — e com menos problemas e menos gastos. Os millennials já estão acostumados com interações via mídias sociais, por isso o valor de estar fisicamente presente no campus pode estar se desgastando. E como os componentes isolados de um programa de educação online — as aulas individuais, estudos de caso e outros — podem ser precificados e vendidos independentemente, o custo de desenvolver várias habilidades foi reduzido — principalmente habilidades técnicas e analíticas cujo ensino e aprendizado tornaram-se bastante padronizados.
Finalmente, a digitalização está levando à desintermediação. Tradicionalmente, as universidades, faculdades de administração e consultorias em gestão serviram como intermediários entre empresas e seus funcionários e educadores — acadêmicos, consultores e coaches. Agora, no entanto, as empresas podem acessar a internet para identificar (e, muitas vezes, selecionar) professores mais qualificados, experiências de aprendizagem e módulos — e não apenas os programas de melhor qualidade. Enquanto isso, os instrutores podem agir como “agentes livres” e obter melhor remuneração ou promover aulas-show mais satisfatórias, escapando da rotina e das restrições salariais de suas organizações afiliadas.
A ascensão da nuvem de aprendizado pessoal
A PLC vem tomando forma há cerca de uma década. Seus componentes incluem cursos massivos gratuitos online e plataformas como Coursera, edX e 2U que oferecem conteúdo interativo online, treinamento corporativo e ecossistemas de desenvolvimento da LinkedIn Learning, Skillsoft, Degreed e Salesforce Trailhead, que visam o domínio rápido e proficiência comprovável de habilidades centrais em ambientes interativos, abordagens on-demand, com foco na solução para o desenvolvimento de liderança como a McKinsey Academy, BCG Enablement e DigitalBCG, e plataformas de gestão de talentos como SmashFly, Yello e Phenom People, que permitem aliar necessidades de aprendizado com resultados do candidato a decisões de recrutamento, retenção e promoção.
A PLC tem quatro características:
1. O aprendizado é personalizado.
Os funcionários podem seguir o programa de desenvolvimento de habilidades ou desenvolver os temas que lhes interessam de acordo com seu próprio ritmo, usando mídias otimizadas de acordo com seu estilo de aprendizagem e ambiente de trabalho. A PLC permite que as organizações acompanhem o progresso e os resultados dos participantes e proponham o desenvolvimento e organização de módulos e conteúdos na hora, para atender às necessidades de evolução das pessoas e equipes.
2. O aprendizado é socializado.
Como mostraram as experiências das séries HBX da Harvard e Academy da McKinsey, o aprendizado melhora quando os participantes colaboram e ajudam uns aos outros. O conhecimento — tanto o “know-what” como o “know-how” — é social na natureza. Ele se distribui dentro e entre grupos de pessoas que o utilizam para resolver problemas em conjunto. A PLC permite a formação orgânica e planejada de equipes e coortes de participantes envolvidos no desenvolvimento de novas habilidades e capacidades.
3. O aprendizado é contextualizado.
Como revelaram nossas entrevistas e como mostraram evidências recentes da LinkedIn Learning, a maioria dos executivos valoriza a oportunidade de se desenvolver profissionalmente no emprego de formas diretamente relevantes para o seu ambiente de trabalho. A PLC oferece essa possibilidade e permite que eles aprendam num recinto do local de trabalho e ajuda a garantir que aplicarão o conhecimento e as habilidades que adquiriram.
4. Os resultados do aprendizado podem ser acompanhados de forma transparente e (em alguns casos) com emissão de certificados.
A valorização da PLC não implica o fim do credenciamento ou da valorização de títulos, diplomas e certificados. Muito pelo contrário: ela leva a uma nova era de habilidades e capacidades baseadas em certificados que servem para desmembrar completamente o nível profissional. Na verdade, hoje já não se gastam tempo e dinheiro para completar um grau profissional, pois as organizações aceitam os certificados e microcertificados que atestam o treinamento de habilidades específicas. E indiscutivelmente o certificado sempre disponível está se tornando realidade com a emergência das blockchains e registros distribuídos — como os da Block.io e Learning Machine. Os microcredenciamentos estão proliferando, porque a PLC permite rastreamento seguro e verificação auditável da inscrição e conclusão do profissional.
A PLC possibilita que os CLOs e CHROs sejam precisos tanto sobre as habilidades que desejam cultivar como sobre os programas educacionais, instrutores e experiências de aprendizado que pretendem utilizar.
O sistema PLC em expansão abrange uma grande variedade de habilidades. Numa das extremidades estão as habilidades funcionais (como análise de demonstrações financeiras e métodos analíticos de big data) que requerem pensamento cognitivo (raciocínio lógico, cálculos) e práticas algorítmicas (faça isso primeiro, faça isso depois). A PLC já está em condições de ajudar as pessoas a aprender essas habilidades de acordo com seu próprio ritmo e de modo a satisfazer suas necessidades profissionais. Na outra extremidade do espectro estão habilidades mais difíceis de ensinar, medir ou até de articular. Elas têm componentes emocionais importantes e são amplamente não algorítmicas. Essas habilidades incluem liderar, comunicar, relacionar e energizar grupos. O domínio dessa área depende de prática e feedback, e a PLC está se tornando cada vez melhor em alinhar coaches talentosos e experts em desenvolvimento de pessoas e equipes que precisam desse treinamento.
Mas isso é só o começo.
Aparentemente a PLC é uma resposta eficiente para fechar o gap de transferência de habilidade, que tanto dificulta a proficiência em comunicação e relacionamento nos programas de educação executiva tradicional. A mudança comportamental duradoura e significativa é um processo complexo que requer orientação personalizada e oportuna. Startups como a Accompany.io e Butterfly Coaching & Training estão fornecendo às equipes executivas uma estrutura de atividades interativas que enfatizam o feedback mútuo e permitem que elas aprendam no trabalho enquanto executam suas atividades habituais. A plataforma Amethyst da BCG permite que executivos e suas equipes aprendam relacionamentos desenvolvimentistas com mediadores e facilitadores para poderem criar o capital colaborativo de que eles e suas organizações precisam.
A abundância de material de treinamento online permite que os CLOs escolham componentes da educação executiva em níveis de granularidade simplesmente impossíveis até agora. Eles podem adquirir da PLC somente experiências que consideram de maior valor — geralmente a um custo mais baixo do que o de alternativas em pacote — de uma quantidade enorme de provedores e de produtos, além de coaches, consultores, em qualquer lugar, a qualquer hora. E os executivos podem comprar experiências que preencham objetivos específicos — como desenvolvimento de novas redes — de instituições como a Singularity University e a Kauffman Founders School, especificamente projetadas para isso.
Para os participantes, a PLC não é apenas uma nuvem de aprendizado interativo, mas também uma nuvem de distribuição de microcertificados. Os microcertificados rastreáveis da blockchain, concedidos na conclusão de cursos em habilidades específicas (e não de tópicos específicos), permitem que as pessoas demonstrem credibilidade (sem a menor possibilidade de falsificação) tanto para as organizações como para o mercado de que são competentes em determinada habilidade. A PLC também ajuda a resolver o gap de motivação, permitindo que tanto as organizações como os executivos saibam o que estão comprando e paguem somente pelo que precisam, quando precisam.
Finalmente, a PLC está reduzindo significativamente os custos do desenvolvimento executivo. Os programas tradicionais são caros. Os cursos duram, em média, cinco dias, e as organizações gastam entre US$ 1,5 mil e US$ 5 mil por participante por dia. Esses números não incluem os custos de seleção de participantes ou de avaliação da aplicação das habilidades recém-adquiridas nem avaliam até que ponto essas habilidades se transformam em capacidade organizacional. Esses números tampouco contabilizam perdas eventuais, quando os participantes decidem utilizar o sucesso de suas habilitações recentes e o capital social para mudar de emprego. Supondo, de forma conservadora, que esses custos pré e pós-treinamento possam chegar a 30% do custo dos programas, o desenvolvimento executivo fornecido externamente pode custar para a empresa de US$ 1 milhão a US$ 10 milhões por ano, dependendo da indústria, da cultura e estrutura organizacional e da natureza dos programas nos quais a empresa investe.
Por outro lado, a PLC pode oferecer treinamento em habilidades para qualquer pessoa em qualquer momento por algumas centenas de dólares por ano. Além disso, esses serviços em nuvem permitem que as organizações ajustem os custos ao valor, ofereçam ferramentas de gestão de relacionamento com cliente que podem incluir pré-avaliação e acompanhamento de desempenho gerencial e entreguem habilidades funcionais específicas de provedores de alto padrão on-demand via plataformas dedicadas de alta visibilidade e alta confiabilidade. Assim, uma organização com dez mil funcionários poderia oferecer à metade de seus funcionários um programa intensivo de um ano para desenvolvimento de habilidades por meio de uma estrutura de aprendizado baseada em nuvem, criada e mantida internamente por uma fração do que ela atualmente paga a provedores que fornecem programas equivalentes.
O que o futuro nos reserva
Para empresas que utilizam a PLC, os custos fixos do desenvolvimento de talentos tornam-se custos variáveis com benefícios mensuráveis. Bases de conhecimento de conteúdo e técnicas de aprendizagem massivamente distribuídas garantem os baixos custos marginais por participante à medida que o aprendizado se torna adaptativo. A capacidade de especificar claramente o conjunto de habilidades em que investir e a capacidade de medir o aprimoramento da aprendizagem dos funcionários e das capacidades das empresas garantirão que a base de custo (variável) de uma universidade corporativa poderá ser otimizada para se adequar à organização e se adaptar, se necessário.
Os participantes se beneficiarão de uma grande variedade de produtos mais específicos que os ecossistemas atuais de diplomas e certificados oferecem, com a facilidade de comprovadamente atestar a aquisição e transferência de habilidades, num ambiente seguro de computação distribuída. As pessoas poderão mapear jornadas personalizadas de aprendizado que atendam tanto às necessidades de suas organizações como seus próprios interesses e necessidades de desenvolvimento relacionadas à carreira. E à medida que a PLC reduz os custos marginais e de oportunidade do aprendizado de uma habilidade importante e ao mesmo tempo facilita a comprovação da proficiência, muito mais pessoas serão atraídas pelo preço acessível e acreditarão que pode valer a pena investir no desenvolvimento profissional.
Enquanto isso, à medida que os CLOs conhecem melhor as estruturas de desenvolvimento de habilidades que os provedores utilizam, o valor atribuído aos produtos de provedores tradicionais diminuirá, porque seus programas se tornarão facilmente replicáveis. Isso já pode ser observado no número crescente de verdadeiros “concursos de culinária” dos quais renomadas faculdades de administração precisam participar para conquistar negócios corporativos. Recentemente uma prestigiada empresa global de serviços financeiros considerou as propostas de treinamento de pelo menos dez faculdades de primeira linha na rodada final de avaliação — refletindo uma concorrência no mercado que não existia há cinco anos.
O aumento da concorrência forçará os incumbentes a focar em sua vantagem comparativa, e eles precisam estar atentos à evolução dessa vantagem à medida que a PLC se torna mais sofisticada. Já percebemos que a desagregação do conteúdo e o aumento de instrutores “free agent” permitiram que novos ingressantes trabalhassem diretamente com professores de prestígio, diminuindo assim o valor cobrado por muitos programas de educação executiva tradicionais.
Agora a PLC está começando a se aventurar no domínio de experiências similares à sala de aula que priorizam o contato humano, com estudo de casos ao vivo e programas de “aprendizado ativo” que envolvem discussão de caso baseados na web e oportunidades personalizadas de abordar problemas reais. Esses avanços se tornaram possíveis graças à capacidade de ambientes de aprendizagem online de oferecer sessões envolvendo várias pessoas simultaneamente e monitorar os participantes via acompanhamento do movimento dos olhos e tecnologias que acompanham o olhar. A IE Business School em Madri, por exemplo, utiliza tecnologias que monitoram as expressões faciais para medir o envolvimento dos participantes e facilitadores em seus programas de educação executiva online. O Laboratório de Autodesenvolvimento da Faculdade de Administração Rotman utiliza um instrumento de espectroscopia emocional para registrar voz, rosto e olhar das pessoas enquanto conversam.
As faculdades de administração terão de repensar e redesenhar significativamente seus produtos atuais para atingir suas capacidades específicas de criar conteúdo de ensino e aprendizagem e para acompanhar os resultados de aprendizado específico do usuário. Elas precisam se posicionar como selecionadoras e reconfiguradoras competentes de conteúdo e experiências de aprendizagem reaproveitáveis num mercado no qual as organizações deverão ser orientadas sobre as melhores formas de desenvolver e testar novas habilidades. Considerando os altos custos marginais e de oportunidade da educação no campus, as faculdades de administração terão de reconfigurar seus produtos para oferecer programas mistos e personalizados que privilegiem a sala de aula somente quando necessário.
Enquanto isso, os novatos no desenvolvimento de liderança estão se beneficiando significativamente da natureza distributiva da PLC — escolhendo a dedo conteúdos, módulos e instrutores de toda a indústria para reunir os produtos mais atraentes para suas organizações-clientes. Grandes consultorias como a McKinsey e a BCG podem aproveitar seu profundo conhecimento de tarefas, atividades e capacidades organizacionais para fornecer aos clientes uma nova geração de experiências de aprendizado flexíveis, juntamente com seus tradicionais “planos de solução”: estratégico, organizacional, operacional e financeiro. Outros ingressantes — como os consultores de recursos humanos — podem confiar no acesso privilegiado a dados de talentos organizacionais (métricas de seleção e traços dos solicitantes mais cobiçados) para projetar “jornadas de desenvolvimento pessoal” permitidas pela PLC para novas contratações, orientadas pelas melhores práticas para desenvolver habilidades e acompanhar resultados de aprendizagem.
Para os participantes individuais, adquirir novos conhecimentos e colocá-los em prática no local de trabalho requer significativa mudança comportamental — algo que o gap de transferência de habilidades constata que é muito difícil e oneroso de realizar utilizando métodos puramente didáticos como palestras, questionários e provas. No entanto, os aplicativos que medem, acompanham e moldam o comportamento do usuário constituem uma forma poderosa de fazer prescrições e proibições contestáveis todos os dias.
No passado, era difícil para os atores tradicionais em desenvolvimento de liderança fornecer um retorno sobre o investimento sobre os vários componentes individuais de seus programas em pacote. Mas a PLC permite medir a aquisição e transferência de habilidades no nível do participante, da equipe e da organização — num esquema por programa, por sessão, por interação. Isso deverá criar um novo paradigma de micro-otimização na educação de liderança — que faça menos distinção entre o aprender e o fazer. A compensação será significativa se um novo conceito, modelo ou método fizer a diferença para uma organização, e ela precisa ser utilizada por seus executivos, e não apenas compreendida intelectualmente. E à medida que as plataformas mudarem a natureza do desenvolvimento de talento, os líderes terão as habilidades — e aplicações práticas suficientes no mundo real — para fazer a coisa certa, na hora certa e pela razão certa.
Mihnea Moldoveanu é professor de pensamento integrativo, vice-reitor de aprendizado, inovação e programas executivos e diretor do Centro de Pensamento Integrativo Desautels, na Rotman School of Management, da University of Toronto.
Das Narayandas é professor e reitor associado sênior de relações internacionais na Harvard Business School. Ele é também reitor associado sênior da Harvard Business School Publishing.
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