Liderança Estratégica na Transformação Digital

1. Introdução

Por décadas, o mundo corporativo viu a tecnologia como um serviço e uma função de suporte relegada a segundo plano, gerenciada por especialistas em TI e vista como um centro de custos.
Não é mais assim. A tecnologia não é mais apenas uma função de suporte tem décadas. Agora ela é a espinha dorsal da estratégia da organização moderna.
A esse novo paradigma chamamos de Transformação Digital.

No entanto, ainda persiste uma concepção errônea, perigosa e distorcida entre a alta liderança e os mais antigos: a crença de que a transformação digital se resume ou vai acontecer atualizando hardware e software, migrando para a nuvem e implementando IA – Inteligência Artificial.

Embora a tecnologia seja o veículo, o meio, o motor da transformação é o ser humano. A alta taxa de fracasso das iniciativas de transformação digital não se deve a limitações de hardware ou de software. Mas sim às limitações humanas.

O fracasso, na maioria das vezes, está associado a falhas na liderança, na cultura organizacional analógica ou retrógrada, na falta ou precariedade da comunicação da mudança e na falta ou não desenvolvimento das competências e habilidades interpessoais necessárias.

Aqui neste artigo exploramos a anatomia da transformação digital com foco no papel da liderança e argumentamos que o verdadeiro papel do líder na era digital não é ser um expert em tecnologia, mas sim um arquiteto da mudança, preenchendo a lacuna entre o potencial digital e a capacidade humana.

Por Joel Solon Farias Azevedo
Diretor da ProValore

2. Redefinindo a transformação digital

Para liderar uma transformação, começamos pela sua definição. A transformação digital é a integração da tecnologia digital em todas as áreas de um negócio, mudando fundamentalmente a forma como se opera e se entrega valor aos clientes ou cidadãos. É uma mudança cultural que exige que as organizações desafiem continuamente o status quo, experimentem e se reinventem constantemente como uma vacina a favor da sustentabilidade e da existência e contra a obsolescência e a desnecessidade.

3. Componentes-chave da transformação digital

Uma estratégia de transformação digital bem-sucedida se baseia em quatro pilares:
1. Computação em nuvem: Para permitir agilidade, escalabilidade e tempestividade.
2. Dados e análises: Para permitir tomada de decisão ágil e qualificada baseada em evidências e não na intuição.
3. Experiência do cliente/cidadão: Para colocar o cidadão no centro do processo de mudança e no atendimento de suas necessidades.
4. Automação de processos: Para atuar no redesenho radical e eliminação de processos arcaicos que dificultam as interações do cliente/cidadão. Internamente à organização, eliminar e automatizar processos repetitivos com decisão pré-programada para liberar os talentos humanos para trabalharem efetivamente nas soluções de mudança e saírem da repetição do passado.

4. O setor público como referência

Embora o setor privado frequentemente seja o centro das atenções, alguns dos exemplos mais profundos de transformação digital estão ocorrendo no governo e nos serviços públicos. Essas iniciativas são particularmente instrutivas porque exigem a superação de casos limites de imensa burocracia, infraestrutura legada e padrões regulatórios rígidos.

Exemplo 1: Estônia – A república digital

A Estônia é considerada a sociedade digital mais avançada do mundo. Sua transformação não se limitou à digitalização de formulários em papel, mas tratou-se de redesenhar a relação entre o Estado e o cidadão. Por meio de uma camada descentralizada de troca de dados, 99% dos serviços públicos estão disponíveis online 24 horas por dia e 7 dias por semana. Os cidadãos podem votar, pagar impostos e acessar registros de saúde digitalmente. A lição de liderança aqui é a interoperabilidade: o governo determinou que diferentes agências devem ser capazes de conversar entre si, eliminando os silos administrativos.

Exemplo 2: O serviço digital do governo do Reino Unido

No início da década de 2010, o Reino Unido revolucionou sua presença online com a criação do Serviço Digital do Governo. Centenas de sites de agências separadas foram consolidadas em um único domínio fácil de usar: GOV.UK. A filosofia de liderança era colocar as necessidades do usuário/cliente/cidadão em primeiro lugar. Ao simplificar o acesso e dispor das informações e dos serviços de forma clara, bilhões em recursos foram economizados e a satisfação do cidadão aumentou muito.

5. O arquiteto da mudança no comando – O papel da liderança

Em uma transformação digital, a alta liderança, a liderança da tecnologia e a evolução andam juntos. A liderança, nesse contexto, envolve três funções críticas: Definição de visão de futuro, Gestão de mudanças e Construção de cultura digital.

1. Definição de visão de futuro: A estrela guia da mudança na organização

A alta liderança deve ter uma visão clara e explícita da mudança que transcenda a própria tecnologia. As pessoas não se mobilizarão por uma simples mudança na forma de trabalhar usando IA, por exemplo. Ao contrário, elas somente se mobilizarão em torno de visões elevadas como:
– Atender melhor e mais rapidamente o cliente/cidadão;
– Prestar serviços de alta qualidade ao cliente/cidadão;
– Contar com as pessoas qualificadas para prestar serviços ótimos ao cliente/cidadão.

Há que ter muito cuidado com a narrativa, sempre como foco naquilo que move as pessoas. Não se diz, por exemplo, que estamos implementando a nossa solução de inteligência artificial de nome tal e tal. Exemplos? Os diversos robôs do Supremo Tribunal Federal: Victor, Maria, Rafa, Victória.
Um líder da transformação fala que a organização está atendendo as necessidades dos cidadãos antes mesmo que elas surjam ou que virem reclamações.

2. Gestão de mudanças e a navegação no vale do desespero

Toda transformação segue uma curva: um pico inicial de entusiasmo, seguido por um vale do desespero, onde a implementação se torna difícil e a produtividade cai, antes de finalmente atingir novos níveis de desempenho.
É algo como uma cirurgia, com o pré-operatório, anestesia, a mudança propriamente dita, o pós-operatório doloroso e a percepção da melhoria somente depois.

O papel da alta liderança na condução da mudança é garantir a estabilidade no processo e passar segurança a partir do argumento dos ganhos futuros com a mudança. A alta liderança precisa enfrentar a resistência do público interno e à pressão natural para voltar aos antigos métodos jurássicos com as quais as pessoas estão acostumadas e que lhe trazem segurança.

3. Promovendo uma cultura digital em primeiro lugar

A cultura devora a estratégia no café da manhã, disse Drucker. Drucker afirmou que a cultura de uma organização (seus valores, crenças e hábitos) é mais poderosa e influente do que qualquer plano estratégico, por melhor que ele seja.
Assim, uma estratégia bem-sucedida de gestão da mudança precisa estar alinhada com a mudança na cultura organizacional, pois sem o engajamento a mudança tende a não acontecer.

O maior desafio da transformação digital está na mudança da cultura de comando e controle que está na cabeça de chefes e subordinados – de simplesmente aguardar ordens para fazer alguma coisa e fazer somente o que foi autorizado – para uma postura proativa de agilidade e autonomia para entregar valor real ao cliente/cidadão por meio de produtos e serviços de qualidade.

A liderança precisa empoderar as pessoas com delegação e autonomia para tomada de decisão no nível das suas alçadas, partindo da premissa de que a organização tenha previamente lhes fornecido o acesso aos dados e informações gerenciais em tempo real. Um grande desafio é a democratização do acesso a dados, que é naturalmente restrito na cultura de comando e controle da administração científica.

A inovação exige coragem e experimentação e, claro, tolerância ao erro. Assim, a liderança deve promover e manter ambientes de experimentação e teste onde se possa falhar rápido e onde falhas sejam vistas como aprendizado não como incompetência.

6. O sistema operacional humano e as habilidades interpessoais essenciais

Máquinas e processos são programados e automatizados por humanos com aplicação de habilidades técnicas humanas. Mas são as pessoas que definem e gerenciam processos.
Com a transformação digital e à medida que a automação assume as tarefas repetitivas, as habilidades centradas no ser humano se tornam o principal diferencial para líderes e equipes.
Sem tarefa repetitiva para executar, as pessoas passam a ter a necessidade de pensar, questionar e decidir, e isto pode assustar aos que não estão acostumados.

1. Comunicação como a arte da tradução

Existe o risco real da transformação digital criar uma barreira técnica, se por exemplo a área de TI insistir em falar outra língua, como hoje são usados o tecniquês e o jurisdiquês. A habilidade de comunicação consiste em explicar e traduzir conceitos da forma mais simples possível, sem uso de jargão técnico e com foco no resultado e nas vantagens para os favorecidos na mudança.

2. Colaboração e a necessidade de quebrar silos na organização

A transformação e as soluções digitais não ficam restritas a uma única área da organização, elas são transversais. Processos são pro natureza transversais às organizações e as grandes mudanças interferem na organização inteira. A habilidade aqui passa por contar uma liderança interfuncional e multifuncional com capacidade de alinhar as diversas equipes com objetivos de resultado próprios (KPIs e OKRs) mas que contribuam para o alcance de objetivos estratégicos da organização.

Um bom termômetro para avaliar a sua organização é a cultura ou a necessidade de fazer reuniões demoradas ou muito frequentes ou muito burocráticas. Isso pode ser um indicador de desalinhamento ou de não clareza em relação aos objetivos e resultados das equipes.

3. Adaptabilidade como competência essencial

A velocidade da mudança e a obsolescência de uma habilidade hoje é cada vez mais curta. O que você sabe hoje pode valer pouco amanhã. As vantagens que a sua organização tem hoje podem valer muito pouco no futuro.

O maior valor hoje está na velocidade do aprendizado e na capacidade de aprender rápido. É necessário desenvolver nas pessoas a capacidade e a flexibilidade para desapegar de métodos antigos e adotar novas formas simples e automatizadas de acesso a produtos e serviços.

Uma boa estratégia passa por juntar as lideranças com os nativos digitais. Enquanto os nativos aprenderão e entenderão estratégia, os seniores serão orientados e atualizados sobre novas soluções digitais e as tendências culturais.

Outra estratégia interessante é certificar os novos conhecimentos necessários ao novo estado desejado. Por exemplo, uma certificação interna à organização para comprovação do conhecimento mínimo e necessário e domínio de uso de soluções digitais. Algo como selos de maturidade digital para o público interno, como já existem para as organizações.

7. O pensamento crítico e o uso de ciência de dados na tomada de decisão

Na era da informação há muitos dados, o que carrega os riscos conhecidos na tomada de decisão de ancoragem, ingenuidade estatística e framing. Líderes tem que desenvolver a habilidade de alfabetização em dados combinada com o julgamento crítico para melhorar a qualidade da decisão.

A habilidade é a capacidade de olhar para painéis com informações e identificar anomalias, questionando fontes de dados e aplicando o contexto humano à decisão com visão para as variáveis sem controle, aquilo que um algoritmo não pode perceber.

8. Desafios comuns e soluções estratégicas

Mesmo com uma visão clara da transformação digital, haverá muitos obstáculos e alguns são inevitáveis. Listamos aqui os três pontos de atrito mais comuns e como superá-los.

Desafio 1: A Síndrome de Gabriela e do Chicó, do “SEMPRE FOI ASSIM”

A resistência à mudança é profundamente humana. Muitas pessoas ainda veem a automação como uma ameaça à segurança de seus empregos, em vez de uma melhoria. Além da estratégia de comunicação dos resultados da mudança com foco nos benefícios para as pessoas, há que os envolver diretamente no processo de mudança. Neste sentido, o modelo de cocriação funciona bem. Quando as pessoas participam da mudança a aceitação aumenta. Estratégias integradoras como Design Thinking e Sprint auxiliam na junção do público interno com o cliente/cidadão na transformação digital na construção de soluções com vantagens mútuas, para os cidadãos e para a organização.

Desafio 2: Dívida técnica e sistemas legados

Muitas organizações, principalmente as públicas, ainda insistem em operar com sistemas mainframe e hardware e storage em casa e uma política rígida on-premise. As estratégias de substituição deste modelo, além de arriscadas são muito caras.

As estratégias mais indicadas neste caso são a migração gradual para a nuvem de novos sistemas, funcionalidades e automações, à medida que modelo antigo fique obsoleto e possa ser desativado com segurança.

Desafio 3: A lacuna de habilidades digitais

Num exemplo concreto, sua organização pode ter uma visão clara do que fazer na transformação digital com uso de inteligência artificial, mas não possui as pessoas capazes ou suficientes para executá-la. É o normal e o esperado.

Aqui há que dispor de duas estratégias:
1. Terceirizar, principalmente o conhecimento necessário à transformação digital, visando aproveitar oportunidades e reduzir o risco da obsolescência.
2. Em paralelo, adotar como estratégia de curto prazo o aprimoramento de habilidades do público interno. Algumas vezes e dependendo da maturidade digital da organização, é eficaz identificar pessoas com alta aptidão em habilidades interpessoais orientadas à mudança, como curiosidade, raciocínio logico, domínio do negócio e orientação a resultados e investir na sua formação para as funções digitais. Isso gera, ao mesmo tempo, a retenção do conhecimento institucional, a valorização das pessoas na carreira e a capacidade de aceleração da mudança.

9. Conclusão: O futuro é humano, como sempre foi

A transformação digital não é destino, é caminho. É estado permanente de evolução como estratégia de sustentabilidade e de não obsolescência.
Quando olhamos para o horizonte, vemos que tecnologias mudarão em velocidade ainda maior. O que hoje é a nova realidade e que ainda surpreende alguns com IA generativa, computação quântica e internet das coisas, tende a mudar ainda mais rapidamente e no curto prazo.
No entanto, o que não vai mudar são a humanidade e suas necessidades a serem atendidas e a necessidade de liderança preparada para a mudança.

Da mesma forma que os líderes analógicos do século passado e sua forma de pensar não servem mais, os líderes do presente não servirão para o futuro. Líderes do tempo da mudança lenta e da decisão lenta não performam em tempo de mudança rápida.
Os líderes do futuro serão aqueles que conseguirem fomentar uma cultura de segurança psicológica e uma visão inspiradora para as pessoas atuarem e conviverem bem com o desconforto da mudança constante. E precisam lidar com tranquilidade com a mudança constante e rápida, agora o novo normal.

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