Inovação e transformação digital na organização tradicional

O senso comum parece sinalizar para as pessoas que tudo muda em função da tecnologia, mas isso não é verdade.

As coisas mudam em função das pessoas e de seus comportamentos.
Do lado de fora da organização, do cliente que mudou os seus hábitos de consumo e não concorda mais com muita coisa que concordava há poucos anos. Com você foi assim.

Por Joel Solon Farias Azevedo
Fundador da ProValore

Como cidadãos e como consumidores valorizamos cada vez mais o nosso tempo. Recebemos as coisas em casa. Fazemos quase tudo pela internet. Fazemos até consulta médica pela internet.
Não precisamos falar com ninguém e nem ir a lugar algum para fazer e entregar a nossa declaração de imposto de renda, por exemplo.

Vivemos uma era de grandes mudanças exponenciais.
A declaração de imposto de renda que era preenchida à mão em papel agora é pré-preenchida!
Toda e qualquer organização que ainda pensa que pode continuar obrigando as pessoas a se deslocarem até ela terá muitos problemas no futuro próximo.

Acontece que do lado de dentro de tais organizações temos colaboradores que insistem em fazer as coisas do mesmo jeito que já fazem há muitos e muitos anos. Por medo e insegurança não querem fazer diferente.
Já sabemos que isto não vai dar certo.

Então, o que fazer?

Intervir na cultura. Atualizar a cultura, investir na gestão da mudança.
Mostrar para todos dentro da organização que precisa ser diferente, precisa fazer diferente.
Comunicar a mudança e para a mudança. Mostrar os benefícios. Quebrar barreiras.

Assim, a inovação e a mudança acontecerão quando a cultura organizacional permitir.

“Não é possível que aconteçam transformações de qualquer natureza, seja qual for a organização, que não envolvam uma profunda transformação cultural em sua essência”, afirmam José Salibi Neto e Sandro Magaldi, no livro O novo código da cultura (2019).

A verdadeira transformação acontece nas pessoas e pelas pessoas. A tecnologia é somente o meio.
Para isto, a tecnologia tangibiliza a capacidade que as pessoas têm de criar soluções diferentes para a sociedade. 

As organizações sempre tiveram que melhorar processos, produtos e serviços para acompanhar as mudanças.
A diferença é que o ciclo da mudança que era mais longo agora é muito curto. E as mudanças são mais radicais.

A inovação digital não diz respeito só à tecnologia.

Criando as condições estruturantes para que a inovação aconteça

Alex Osterwalder, autor do best seller Business Model Canvas, no seu documento The Dual Mindset Organization, recomenda que a organização tenha uma estrutura paralela à operacional, totalmente voltada para a inovação.

Olhe para a estrutura proposta por Osterwalder e veja que não se trata daquela antiga área de pesquisa e desenvolvimento das organizações tradicionais.

É uma área de inovação e experimentação que aposta no investimento de risco como questão de sobrevivência, a partir da diferenciação dos produtos e serviços entregues pela organização para assim melhorar os seus resultados.

O grande desafio, como fazer isso em uma organização tradicional?

Sabe aquela organização tradicional, antiga, do tempo do papel, com estruturas hierárquicas, rígidas e naturalmente resistentes à mudança?
Pois é, ela é funcional, verticalizada e burocrática, muito burocrática.

Se conhecemos o veneno, qual será o antídoto?

Sim, burocracia se trata com alguma burocracia. Da mesma forma que precisamos do veneno da cobra para fazer o antídoto, a burocracia precisa de alguma forma de burocracia para a transformação.

Não tente fazer disrupções abruptas na organização burocrática. Isto já foi tentado no passado com a reengenharia, não deu certo e ninguém gosta de lembrar.

Como na medicina, em estratégia e gestão o segredo está na dose adequada à situação.
Ela vai variar e muito em função da atividade e do porte da organização.
E da cultura organizacional e o quanto a organização é refratária à mudança.
Um exemplo? Organizações muito refratárias à mudança precisam criar as condições para a mudança fazendo planos de demissão voluntária. O argumento mais lógico é que precisa renovar a organização com pessoas mais jovens e, portanto, mais atualizadas e que pensam de forma diferente.
Mas a principal justificativa estratégica é tirar de postos chave as pessoas antigas que bloqueariam a mudança.
Esta e outras estratégias interessantes estão no livro Sentido de Urgência, de John Kotter.

As possibilidades de estruturação funcional para a inovação e transformação digital

A organização burocrática responsabiliza áreas e não pessoas. A burocracia valoriza mais os processos e procedimentos, os meios mais do que os fins.
Em função disso, as pessoas facilmente se eximem de responsabilidade, uma vez que cumpriram os procedimentos.
Normalmente, pessoas não são responsabilizadas pelo NÃO alcance de resultados.
Porque as áreas de controladoria, compliance e controle interno ainda são muito orientadas à conformidade, apenas.

Sabendo disso, que precisamos fazer? Ora, responsabilizar pessoas.
Fazer acordos explícitos e formais com as pessoas com os resultados a serem entregues em termos de mudança.
Numa visão projetizada, com resultados e prazos negociados.

E criar unidades funcionais orientadas à mudança e à inovação, que no caso brasileiro precisam ser um pouco diferentes das propostas por Osterwalder.

Algumas opções para a estrutura funcional

1. Criar unidade de gestão de valor e com foco na estratégia de transformação digital, vinculada diretamente ao conselho de administração ou à principal liderança;

2. Criar unidade de ciência e inteligência de dados de negócio, vinculada diretamente ao conselho de administração ou à principal liderança, para suporte à decisão estratégica;

3. Criar unidade que faça a ponte entre a área operacional e a área de inovação e transformação, vinculada diretamente ao conselho de administração ou à principal liderança, com analistas de negócio sênior capazes de assessorar nas decisões críticas de priorização no portfólio de inovação e mudança;

4. Criar laboratório de inovação e experimentação muito independente da área de operações, vinculado diretamente ao conselho de administração ou à principal liderança. Idealmente deve estar distante fisicamente da área de tecnologia e das operações e das pessoas que tomam decisões em relação às operações.

Algumas opções de políticas estruturantes para a transformação

1. Política de terceirização de desenvolvimento remoto em ambiente externo, para não sair do foco do negócio e dos resultados;

2. Política de terceirização escalável para processamento e hospedagem de dados na nuvem, para não sair do foco do negócio e dos resultados.

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