Organizações são sistemas vivos compostos de pessoas e propósitos e objeto social, e conhecimento e recursos materiais, financeiros e tecnológicos.
No atual contexto de globalização, o conhecimento que está nas pessoas é o diferencial competitivo e fonte de inovação, uma vez que todos os demais recursos estão disponíveis para serem comprados. O conhecimento nem sempre.
A organização pode ser vista como um conjunto de relações que cria valor a partir de um processo permanente de aprendizagem de mão dupla.
Tal processo se alimenta e retroalimenta o ambiente no qual está inserido, diante de uma realidade econômica desequilibrada, incerta, imprevisível e em muitos casos desconhecida.
A organização precisa entregar soluções reais para problemas reais, em determinado momento.
Tais soluções são materializadas na forma de produtos e serviços que atendam às necessidades e requisitos das pessoas.
Desta forma, contar com as pessoas capazes de realizar tais soluções é determinante ao sucesso de qualquer organização.
Competências são derivadas da cadeia de valor e dos processos

Uma organização qualquer tem uma estratégia para cumprir seu objeto social.
Tal estratégia pode ser explicita ou não, e é ela que define a estrutura de processos necessários à entrega do valor prometido.
A este conjunto de macroprocessos encadeados chamamos cadeia de valor.
Os processos de negócio ou finalísticos entregam o valor ao cliente final.
Os processos de negócio são suportados por processos de apoio.
Em paralelo, a organização precisa contar com processos de governança e gestão, que vão do planejamento e replanejamento, passam pelo gerenciamento e vão até a prestação de contas dos resultados.

A liderança e a gestão da sucessão

Do jeito mais simples possível, liderar é dirigir pessoas.
Ou seja, saber atraí-las, inspirá-las e influenciar comportamentos que atraiam bons resultados. Normalmente, o conceito de liderança é associado a cargos de autoridade, a pessoas que exercem uma liderança formal.
A liderança pressupõe governança, bons controles e uma comunicação efetiva.
Na origem da administração científica, Henry Fayol atribuiu este papel ao administrador com cinco principais funções, o POC3:
Planejar – atividade de estabelecer, metas, objetivos e resultados para o futuro.
Envolve antecipar e prever, decidir antecipadamente, elaborar alternativas e definir métodos de trabalho para que se alcancem os resultados esperados.
Organizar – definir como utilizar os recursos e a estruturar a organização ou a unidade de forma que possa alcançar seus objetivos.
Controlar – acompanhar as atividades de forma a verificar se os planos estão sendo executados adequadamente.
Coordenar – estabelecer prioridades e a sequência das atividades.
Comandar – dirigir e liderar as pessoas para os objetivos.
O bom líder tem de olhar para os requisitos da sociedade e de seus clientes e orquestrar seus colaboradores, por meio de processos de conhecimento e informação, para gerar resultados.
A partir desta visão, o líder define suas estratégias, seus planos, os processos e as pessoas corretas para colocar as ações em prática e gerar e entregar valor e resultados aos seus clientes.
A liderança preconiza a forma aberta, democrática e inspiradora da atuação das pessoas que detêm a propriedade e das que atuam na direção, exercendo o papel de líder em todos os níveis na organização.
A verdadeira liderança busca o desenvolvimento da cultura da excelência como fonte de motivação, promoção de relações de qualidade e proteção dos interesses das partes.
Verdadeiros líderes tem compromisso com formas efetivas de governança, com os valores e princípios da organização, além das estratégias e da promoção do sistema de gestão.
Verdadeiros líderes influenciam as pessoas e a organização a ponto de contribuir efetivamente para os resultados da equipe e para a sustentabilidade da organização.

Gestão de talentos e da sucessão

A gestão de talentos é uma atribuição dupla, da organização e dos líderes.
A organização responde por todas as pessoas e o aproveitamento das pessoas com coragem, compromisso e potencial de liderança.
Já o líder, no âmbito da sua equipe, responde pela identificação e apoio ao desenvolvimento de novos líderes e gestores.

Talentos são raros, sempre foram. E se são raros, também são caros. E tal como um mineral valioso, são garimpados.

Os freios organizacionais a serem enfrentados na cultura organizacional

O ponto pacífico é que organizações são formadas por pessoas e que pessoas nascem criativas, curiosas e ousadas. Você era assim, talvez ainda seja.
Ainda na infância as pessoas começam a ser bloqueadas na sua capacidade de criar e mudar a sua realidade. O maior determinante é o sistema educacional limitante.
Depois no trabalho e no ambiente corporativo, a grande maioria dos adultos com poder e com este modelo mental de continuidade instalado bloqueiam as interações daqueles poucos criativos, com preconceitos e prejulgamentos.
O resultado, bem conhecido, é burocratização excessiva, mesmice, continuidade, obsolescência e até morte da organização.
Vejamos aqui os tipos mais comuns de bloqueios que freiam a organização:
Bloqueio cultural
As organizações conservadoras valorizam o passado e naturalmente bloqueiam tudo aquilo que possa representar uma quebra de paradigma.
Elas veem a mudança como ameaça. Veem o risco como coisa ruim e não como oportunidade.
E instintivamente, igual bicho, ataca tudo aquilo que representa um risco ou desequilíbrio ao poder constituído e ao status quo.
Bloqueio ambiental
As organizações conservadoras valorizam o estilo de liderança autoritário e hierárquico e a estrutura organizacional verticalizada, também hierárquica e quase estática, condições que somada praticamente inviabilizam a mudança.
Bloqueio de comunicação
As organizações conservadoras negligenciam seus processos de comunicação externa e interna e concordam com a precarização da comunicação quanto à forma, conteúdo e linguagem.
Mantém processos falhos orientados ao formalismo por escrito, praticamente conversam por escrito mesmo, e inconscientemente estão orientadas à não mudança, à estagnação.
Bloqueio emocional
Barreiras pessoais são desenvolvidas desde a infância com a cultura do ditado “manda quem pode e obedece quem tem juízo”.
Outro exemplo é o do melhor aluno da turma taxado pejorativamente de “cdf” e sendo discriminado e sofrendo bullying, na prática sendo punido pelo bom desempenho.
Numa cultura orientada à lei do menor esforço e com padrões e requisitos orientados pelo piso e não pelo teto, os mais criativos são atacados e reprimidos o tempo todo pelos seus colegas normais, para não dizer comuns.
Bloqueio de percepção
Ocorre quando as pessoas e a cultura da organização são limitadas de fato aos problemas e não às soluções.
Bloqueio por isolamento feudal
Ocorre nas organizações isoladas ou partes da organização também isoladas em feudos e silos em que as pessoas lutam, não para melhorar os resultados da organização, mas sim para manter poder e suas funções de comando e controle.
Bloqueio por excesso de informação operacional ou não priorização da informação gerencial
Organizações costumam dispor de informações operacionais, mais acessíveis e mais democráticas, mas costumam não dispor – ou pior ainda, não disponibilizar – informação gerencial de qualidade e com tempestividade aos gestores e tomadores de decisão.
A consequência é a baixa qualidade e lentidão na tomada de decisão não aproveitando as oportunidades de mudança trazidas pelo ambiente externo.
Bloqueio por incapacidade de planejar e decidir
Ocorre mais nas organizações que não tem política de desenvolvimento gerencial e reconhecimento, que na falta de critérios de meritocracia promovem profissionais com perfil técnico e de execução a cargos gerenciais.
Sem o perfil requerido e sem o preparo adequado estes pseudo gestores com visão restrita priorizam ações paliativas de curto prazo em detrimento da mudança necessária no longo prazo.
Fechando o ciclo da gestão de pessoas com reconhecimento, meritocracia e remuneração variável
O ciclo de gestão de pessoas só se encerra na recompensa.
O mundo sabe que pessoas diferentes entregam resultados diferentes porque aplicam diferentes níveis de esforço e de compromisso.

Meritocracia, remuneração e benefícios variáveis são questões de justiça

A base das políticas efetivas de reconhecimento e meritocracia é a avaliação de desempenho realizada ao final de um ciclo de resultados, para o qual foi negociado antecipadamente um acordo coletivo de resultados com equipes e pessoas.
Os resultados negociados são acompanhados mês a mês sob quatro aspectos: o resultado acumulado comparado com o resultado acumulado do ciclo anterior, e a projeção acumulada dos resultados ao final do ciclo, comparados com as metas negociadas.
Desta forma é possível aumentar ou reduzir o esforço, acionar mais recursos ou liberar recursos, para alcançar os resultados negociados.
O acordo coletivo de trabalho deve conter metas de entregas da unidade e metas de desenvolvimento e de qualidade de vida e bem-estar das pessoas.

Resumo do livro Gestão de Pessoas, da série Competências Organizacionais, publicado na Amazon/Kindle

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