O que é cultura organizacional?
O que é cultura organizacional?
Schein definiu cultura organizacional como sendo um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma certa de enfrentar esses problemas. A cultura tem o poder de moldar o comportamento humano, seja na organização, seja em qualquer outro tipo de comunidade. Segundo Schein, a cultura pode ser percebida em três níveis distintos: pressupostos básicos, valores compartilhados e artefatos.
Por Joel Solon Farias de Azevedo
Diretor da ProValore
Inspirado na visão de cultura de Geert Hofstede, disponível em Hofstede Insights
A cultura organizacional e seus três níveis:
Artefatos: no nível dos artefatos encontram-se as estruturas, os sistemas e os processos, ou seja, todos os fenômenos que podem ser vistos, ouvidos e sentidos e que, apesar de serem facilmente visíveis, são difíceis de decifrar.
Valores compartilhados: no nível dos valores compartilhados estão os valores, as estratégias, objetivos e metas e filosofias.
Pressupostos básicos: o nível dos pressupostos básicos compreende o inconsciente, as crenças assumidas como válidas, as percepções, pensamentos e sentimentos.
O estilo e o comportamento da liderança são fatores que influenciam de forma determinante a formação e a mudança de uma cultura. Consideramos a influência da liderança um fator, classificado no nível dos valores compartilhados.
Porque conhecer a cultura organizacional para implantar um sistema de Gestão Estratégica de Pessoas?
Porque a cultura organizacional pode facilitar ou dificultar a realização da estratégia definida pela organização e a execução da mesma por parte dos colaboradores.
Por isso, é muito importante mapear e conhecer a cultura da organização.
Como identificar a cultura de uma organização?
Trazemos aqui uma breve abordagem do modelo de Geert Hofstede para mapear a cultura organizacional.
Esse modelo nos ajuda a compreender a cultura da organização quando estamos implementando um sistema de Gestão Estratégica de Pessoas.
O modelo de Hofstede
Em seu modelo de 6 dimensões, Hofstede considerou a cultura organizacional como sendo:
“a maneira como os membros de uma organização se relacionam uns com os outros, com o seu trabalho e com o ambiente externo, comparado a outras organizações”.
O modelo multifocal da Cultura Organizacional de Hofstede, pode ser utilizado como uma ferramenta estratégica, pois ajuda a organização a ser mais eficaz, oferecendo uma visão detalhada sobre:
- Como os colaboradores realmente se relacionam com a cultura da organização, permitindo uma correlação entre o perfil do colaborador, os testes de seleção e o ambiente de trabalho real.
- Quão pronta a organização está para um processo de mudança – mostrando se existe confiança suficiente, qual o grau de ansiedade e se os grupos relevantes estão prontos para a mudança.
- Qual é a cultura real (a forma de trabalhar verificada na realidade organizacional). Qual é a cultura desejada (e a forma de trabalho desejada). Qual é a cultura ideal (a maneira de trabalhar que melhor aceita a execução de uma determinada estratégia, considerando os recursos e tempo disponíveis).
- Quanto a gestão da organização é capaz de usar seu comportamento para servir como exemplo, com alinhamento entre discurso e ação.
- Como iniciativas indiretas de ações de mudança podem ajudar a garantir um melhor ajuste entre a cultura real e a cultura ideal.
As 6 dimensões de Hofstede:
O modelo multifoco de Hofstede consiste em seis dimensões ou variáveis autônomas, que permitem levantar informações sobre a cultura real e a cultura ideal, possibilitando ajustes para apoiar a estratégia definida pela organização.
1. Orientação para os Meios x Orientação para Metas
Esta dimensão está intimamente ligada à eficácia da organização. Em uma cultura orientada para os meios, a característica-chave é a forma como o trabalho deve ser realizado – as pessoas se identificam com o “como”.
Em uma cultura orientada para as metas, as pessoas são primariamente orientada a alcançar metas ou resultados internos específicos, mesmo que isso envolva riscos substanciais. Neste tipo de cultura, as pessoas se identificam mais com o “o que”.
Em uma cultura altamente orientada para os meios, as pessoas se preocupam em evitar riscos e em não fazer nada novo ou diferente, fazendo apenas um esforço limitado no exercício de suas funções, com vetor de continuidade e mesmice e tendência de não mudança.
Em uma cultura orientada para objetivos, os colaboradores estão voltados principalmente para o alcance de objetivos ou resultados internos específicos, mesmo que isso envolva riscos substanciais.
2. Orientação Interna x Orientação Externa
Em uma cultura altamente orientada para o ambiente interno, os colaboradores percebem sua tarefa para o mundo exterior como um dado, com base na ideia de que a ética da organização e a honestidade são mais importantes e que eles conhecem melhor o que é bom para o cliente e para o mundo em geral.
Numa cultura orientada para o ambiente externo, a ênfase é na satisfação dos desejos e necessidades do cliente. Os resultados são mais importantes e pode prevalecer uma atitude mais voltada ao pragmatismo do que para a ética.
3. Estrutura rígida x Estrutura fluida
Essa dimensão refere-se ao grau de estruturação interna de controle e disciplina.
Uma estrutura interna fluida apresenta baixo nível de controle e disciplina, é caracterizada por baixa previsibilidade, marcada por muitos improvisos e surpresas.
Uma estrutura interna rígida apresenta alto grau de rigor, controle e disciplina. Nesse tipo de cultura, as pessoas são muito conscientes dos custos, pontuais e sérias.
4. Local x Profissional
Em uma cultura local, as pessoas se identificam com o gestor e/ou com a unidade onde trabalham.
Em uma cultura profissional, a identidade dos colaboradores é determinada pela sua profissão e/ou pelo conteúdo do seu trabalho.
Em uma cultura altamente local, os colaboradores são fortemente orientados para o curto prazo, com foco interno onde há forte controle social para que sejam percebidos como os demais, como o grupo. Em uma cultura profissional, ocorre o inverso disso.
5. Sistema aberto x sistema fechado
Esta dimensão se refere ao grau de acessibilidade da organização.
Em uma cultura fortemente aberta, novos colaboradores são rapidamente acolhidos pela comunidade organizacional, que se mostra acessível para as pessoas, interna ou externamente. A crença é de quase todas as pessoas podem se alinhar à organização. Em uma cultura fechada, ocorre o oposto disso.
6. Orientação para os colaboradores x orientação para o trabalho
Esse aspecto da cultura organizacional está mais relacionado à filosofia gerencial.
Em uma cultura altamente orientada aos colaboradores, os membros sentem que problemas pessoais são levados em consideração e que a organização se responsabiliza pelo bem estar das pessoas, a despeito dos impactos sobre o trabalho.
Em uma cultura fortemente orientada para o trabalho, ocorre o oposto. Há forte pressão sobre a realização das tarefas e sobre a performance, e muito menos consideração em relação aos problemas pessoais.
Influência da cultura nacional na cultura organizacional
As culturas nacionais e regionais influenciam diretamente na cultura das organizações. Culturas mais burocráticas tendem a gerar organizações também mais burocráticas. É o caso brasileiro.
Um estudo comparado da UFRGS sobre a percepção da influência das culturas nacionais do Brasil, França e Estados Unidos no processo decisório evidencia as diferenças nas características culturais dos países e as peculiaridades da cultura brasileira:
Partindo da premissa de não existe cultura melhor ou pior mas sim a mais adequada, é muito importante que a organização gerencie sua cultura promovendo os valores mais alinhados à sua estratégia de forma a contribuir para sua sustentabilidade no futuro. É a base da gestão estratégica de pessoas.
Referências:
ORGANISATIONAL CULTURE – WHAT YOU NEED TO KNOW disponível em https://www.hofstede-insights.com/organisational-culture
A EXPERIÊNCIA DA CULTURA NACIONAL E DA EXPERIÊNCIA DECISÓRIA SOBRE A PERCEPÇÃO DO PROCESSO DECISÓRIO INDIVIDUAL: Um estudo comparativo entre Brasil, França e Estados Unidos. 1999. Amarolinda Iara Costa Zanela. UFRGS. PPGA Escola de Administração. Disponível em https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/31284/000238808.pdf?sequence=1
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