Parkinson e Peter, os grandes males a serem evitados na gestão de pessoas

A lei de Parkinson

O inglês Cyril Northcote Parkinson explicou que uma tarefa de poucos minutos pode demorar o dia inteiro com tempo desperdiçado ou procrastinação, quando não são definidos prazos adequados.

“O trabalho se expande de modo a preencher o tempo disponível para a sua realização.”

Quando olhamos somente para as atividades, é o ajuste e a distribuição do trabalho no tempo, promovendo desperdício.

Mas não é só isso. E se fosse só isso não seria tão trágico.

Por Joel Solon Farias Azevedo
Fundador da ProValore

Na organização burocrática e hierárquica as pessoas inventam trabalho desnecessário ou realizam atividades da forma mais lenta ou mais complicada possível, consciente ou inconscientemente tentando justificar a necessidade de mais gente e mais mão-de-obra. O discurso usual é de que sempre falta gente.

Num mundo com cultura de comando e controle e orientado à especialização, cada vez mais pessoas serão necessárias para fazer aquilo que não é necessário.

Com mais pessoas, mais chefias serão necessárias. E mais unidades são criadas sem a menor necessidade para fazer o que não é preciso.

E as pessoas escolhidas para os cargos de chefia são exatamente aquelas que realizam ou inventaram o trabalho desnecessário.

É um câncer corporativo.

O princípio de Peter

O canadense Laurence J. Peter lançou a idéia no engraçado livro O Princípio de Peter, em 1969.

Ele diz que na teoria da evolução, Darwin introduziu a lei da seleção natural e a tese da sobrevivência do mais apto, do que melhor se adapta ao seu ambiente.

Peter vai além quando afirma que:

“Na hierarquia, todo funcionário tende a subir ao seu nível de incompetência”.

Isto porque na grande maioria das organizações a experiência é critério de promoção, principalmente naquelas organizações que não tem programa de desenvolvimento gerencial e não identificam os perfis técnicos ou gerenciais nas pessoas.

Em tais organizações, a consequência mais provável é promover a um cargo gerencial um profissional de perfil técnico sem o menor preparo para a liderança e a gestão de equipes e de pessoas.

O mito de que é possível desenvolver toda e qualquer competência

Agora somemos um traço de complacência da cultura brasileira, a crença de que qualquer pessoa pode ser treinada para exercer qualquer atividade.

E temos como conseqüência muitos resultados indesejados:

1. Perdemos um bom técnico, que se falhar na missão gerencial provavelmente vai ser demitido;
2. Ganhamos um mau gestor, despreparado para a função;
3. Desperdiçamos recursos valiosos com desenvolvimento gerencial em alguém sem perfil;
4. Comprometemos os resultados de uma área, de uma equipe e às vezes da organização inteira.

Os efeitos colaterais

Imaginemos que na organização existam pessoas não aproveitadas com perfil gerencial. Pessoas estas que assim que percebem que as regras formais ou informais de promoção privilegiam o conhecimento técnico ou a antiguidade em detrimento do perfil, vão embora atrás de outras oportunidades.

Na prática, a organização fica com quem não precisa alocada no lugar errado e perde quem mais precisa, os talentos que poderiam fazer a diferença nos resultados.

A soma dos males

A resultante às vezes soa até engraçado.

Além de manter em cargos-chave pessoas incompetentes para tomar decisão, a organização entrega de mão beijada para a concorrência os seus funcionários supercompetentes.

De outro lado, as pessoas que são promovidas até que tenham que provar sua incompetência em cargos gerenciais são as mais dedicadas e esforçadas na aplicação de competências técnicas e as que mais rapidamente ascendem na hierarquia.

E quanto mais a organização valoriza antiguidade e competência técnica nas seleções internas, mais tende a preencher cargos importantes ou até mesmo estratégicos com incompetentes.

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