Métodos NÃO ágeis na gestão de projetos e as leis de Parkinson, Peter e Hofstadter
Os fatores psicológicos e sociais que contribuem para a cultura de procrastinação
A procrastinação é um fator comum: quando os prazos são longos, as pessoas tendem a adiar o início do trabalho até que ocorra a pressão do prazo ou a cobrança pela entrega.
O perfeccionismo também contribui. À medida que se tolera e se dispõe de tempo extra, ele é gasto com superação dos requisitos demandados, entregando mais do que foi pedido. É o chamado gold plating, o ato de dar ao cliente mais do que ele originalmente pediu, com trabalho supérfluo.
A cultura de falta de urgência e de complacência com descumprimento de prazos afeta muito a produtividade.
Sem pressão pela entrega, a vontade de concluir e encerrar uma atividade naturalmente diminui, gerando ineficiência.
A cultura de não medição dos resultados do trabalho, mas da medição do tempo em horas estimula as pessoas a preencherem o tempo com tarefas de baixa prioridade e até mesmo irrelevantes apenas para demonstrar mais empenho ou mais compromisso.
É algo como a cultura da enrolação ou da embromação, o nosso embromation bem brasileiro, a síndrome da procrastinação disfarçada de trabalho.
Isto é muito comum na organização tradicional que não pratica gestão de desempenho e que apenas controla horas trabalhadas.
Por Joel Solon Farias de Azevedo
Fundador da ProValore
As metodologias tradicionais de gestão de projetos e a cultura de procrastinação
Olhando para para as metodologias tradicionais de gestão de projetos encontramos a inclusão de folgas de tempo e recursos nos orçamentos e cronogramas.
Que contribuem diretamente para a cultura da promoção do desperdício de tempo e recursos.
No PMBOK, por exemplo, existem a inclusão das reservas de contingência e gerencial, em tese orientadas ao risco positivo e ao aproveitamento de oportunidades que podem surgir, mas que na prática servem à procrastinação e aumento de tempo e custos.
A metodologia PERT (Program Evaluation and Review Technique) recomendada no PMBOK é uma técnica de estimativa de duração e necessidade de recursos baseada em três estimativas: otimista, pessimista e a mais provável.
A formula consiste em dar um peso de quatro vezes para a estimativa mais provável (e talvez conhecida) e um peso de somente uma vez para a estimativa pessimista e também de somente uma vez para a estimativa otimista, e dividir por seis: (O + (4 × M) + P) ÷ 6.
Na prática, em organizações projetizadas, com histórico de vários projetos semelhantes e alto grau de maturidade, a estimativa realmente contribui para o aproveitamento de oportunidades e não para a procrastinação e ao desperdício.
Mas nas organizações de baixa maturidade gerencial e avessas ao risco, são incluídas folgas exageradas que contribuem somente para o atraso na entrega das atividades e estouro dos orçamentos.
Alguns princípios gerais em administração tentam explicar tais comportamentos e a cultura de procrastinação
A Lei de Parkinson
A lei de Parkinson é uma sátira formulada pelo escritor britânico Cyril Northcote Parkinson que diz:
“O trabalho se expande de modo a preencher o tempo disponível para a sua realização.
Quanto mais tempo, mais importante e exigente o trabalho parece.”
Ou seja, segundo esta lei quanto mais tempo livre um trabalhador tiver, mais ele vai desperdiçar.
Quando aplicada à gestão do tempo em projetos, significa que se você tem dez dias para entregar uma atividade em um projeto, então entregará em 10 dias.
Não entregará antes do prazo, porque não faz parte da nossa cultura. O esperado, e pior, tolerado, é entregar depois do prazo.
Mas se você tiver vinte dias para entregar a mesma atividade em um projeto, então entregará em vinte dias!
E também não entregará antes do prazo!
Tende a deixar tudo para o último dia, como faz o aluno que sofre da síndrome de estudante.
Quando aplicada ao comportamento organizacional, e lei de Parkinson vai além da gestão do tempo e serve também para a preservação de poder e estímulo à burocracia, por conta de dois fatores bem humanos:
- Os funcionários querem multiplicar subordinados, e não rivais. Então agem para justificar com trabalho desnecessário a criação de mais cargos e mais níveis gerenciais, aumentando ainda mais a ineficiência;
- Os funcionários criam trabalho uns para os outros, na maior parte das vezes desnecessário, como conferências e revisões e aprovações em diversos níveis.
Parkinson estimou que por conta destes comportamentos a quantidade de pessoas em uma burocracia aumenta de 5% a 7% ao ano em função do trabalho desnecessário inventado. No projeto é a mesma coisa.
O princípio de Peter
O princípio da incompetência de Peter também é uma sátira, que prega que:
“Num sistema hierárquico, todo funcionário tende a ser promovido até ao seu nível de incompetência”
Lawrence Peter, dentro da Teoria Estruturalista, diz que as pessoas vão sendo promovidas até o ponto em que se tornam totalmente incompetentes para a função.
Isto é muito comum em projetos em que o gerente é indicado pela confiança ou é escolhido por critérios de competências que não as habilidades gerenciais.
Por exemplo, um ótimo técnico com muito conhecimento e experiência é alçado ao cargo de gerente para o qual não tem o menor perfil.
E vai mais atrapalhar do que ajudar.
A organização burocrática e hierárquica valoriza muito a antiguidade e costuma ir promovendo os mais antigos até realmente atingirem o nível máximo de sua incompetência.
A Lei de Hofstadter
A terceira das três “leis” é a chamada lei de Hofstadter.
Tal como o Princípio de Peter, ela é uma ironia em administração que afirma:
“É sempre necessário mais tempo que o previsto, mesmo quando já se tenha incluído muita folga e tolerado muito atraso.”
Ou, mesmo depois de criar um cronograma e orçamentos muito folgados num projeto, se acrescenta ainda mais folga por segurança.
A cultura brasileira tem um senso comum de que precisa acrescentar ainda mais dez por cento ao final das estimativas, por questões de segurança e “porque o seguro morreu de velho”.
Métodos ágeis exigem mudança de cultura
Usando o métodos tradicionais as organizações também tradicionais desdobram os projetos em etapas e depois em pequenas atividades ou pacotes de trabalho.
Em seguida estimam a duração com folga, depois adicionam ainda mais 10% de folga a cada atividade por “segurança”.
E ao final adicionam mais 10% de folga no projeto todo, tanto na duração quanto no orçamento.
E assim se aplicam todas as leis citadas aqui.
A abordagem ágil vai totalmente contra a cultura brasileira de procrastinação e complacência com descumprimento de prazos que, sabemos, contribui diretamente para a ineficiência e o superfaturamento em projetos.
A implementação de métodos ágeis na organização tradicional tende a ser um choque, mas é um choque necessário.
Talvez o princípio mais importante do Manifesto Ágil seja o de que todo o qualquer esforço que não gere valor deva ser eliminado e que quanto mais simples a solução, mais rápido ela virá e mais resultados ela vai dar.
Como é grande o nosso desafio!
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