Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas
Este é o terceiro artigo de uma série destinada a entender a necessidade urgente de investir na evolução da governança nas organizações públicas para aumentar a sua eficácia e geração de valor público.
por Joel Solon Farias Azevedo
Fundador da ProValore
No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.
No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.
Pois a nossa pauta agora é a governança da gestão de pessoas, a mais crítica ao alcance de resultados consistentes nas organizações. Por diversas razões históricas e culturais a governança de gestão de pessoas ficou por último na atenção do TCU, depois da governança corporativa, de TI e de aquisições.
E na nossa avaliação, o TCU adotou um modelo bem interessante com orientação a resultados, que pode ser resumido nos componentes que estão sendo avaliados no 2º Levantamento de Governança e Gestão de Pessoas – ciclo 2016:
Nós compreendemos que o TCU quer induzir a mudança de cultura com estímulo ao empreendedorismo público, ao reconhecimento e meritocracia, à orientação a resultados e à atração, gestão e retenção de talentos.
E quer fazer isto por meio da adoção de avaliação de desempenho de verdade, avaliação de competências e avaliação de potencial, quando recomenda a adoção de processos de seleção por perfis de competências inclusive para ocupação de cargos de livre provimento. Aqueles cargos para os quais a Lei 8112 exige somente curso superior, qualquer curso superior. E a gente sabe que só formação não basta.
Dizendo de outra forma: já passou da hora de profissionalizar a gestão, alocando nos cargos gerenciais os líderes capazes de desenvolver e mobilizar as equipes para os resultados que todos precisam.
Da nossa atuação em governança e gestão numa quantidade muito grande de organizações públicas, constatamos que aquelas que hoje se destacam positivamente demonstram pontos em comum e já conseguiram superar várias práticas arcaicas que prejudicavam o trabalho, os resultados e as pessoas.
Listamos aqui as dez práticas de sucesso observadas:
1. Adoção de uma cultura de orientação aos resultados pela área de gestão de pessoas, superando aquele modelo de Departamento Pessoal da era Vargas, restrito ao registro e controle;
2. Adoção de critérios de competências para alocação nos cargos gerenciais, considerando formação e experiência, desempenho e potencial;
3. Adoção de gestão de desempenho a partir do alcance de acordos coletivos de trabalho com as unidades;
4. Adoção de políticas claras de reconhecimento do mérito e valorização das pessoas com tratamento diferenciado das equipes de desempenho exemplar, inclusive com carga horária diferenciada em função do alcance de metas coletivas e eliminação do estoque de processos, utilizando da faculdade do regime de sobreaviso, regulamentado no TCU pelo acórdão 784/2016 Plenário;
5. Adoção de políticas de comunicação com seus públicos internos com base numa agenda positiva de evolução da organização para uma nova realidade de efetividade na prestação dos serviços e valorização das pessoas;
6. Ataque a processos arcaicos, repetitivos e até mesmo desnecessários, por meio da simplificação, eliminação de redundâncias e de tratamentos de exceção visando reduzir o retrabalho, para assim enriquecer a atividade das pessoas e aproveitar ao máximo o seu potencial;
7. Eliminação de processos e atividades com regras automáticas e decisões programadas com foco na automação e no autosserviço pelo cidadão na internet, liberando mão-de-obra e eliminando a possibilidade de erro humano;
8. Adoção plena de processo eletrônico nos processos finalísticos e de apoio, eliminando a movimentação física e toda a ineficiência inerente;
9. Adoção de ajustes na dotação de pessoal baseadas em volume de trabalho e produtividade, com ciclo anual e imediato concurso de remoção permitindo a movimentação lateral dos excedentes das unidades que encolheram para as que aumentaram;
10. Adoção de programas de formação de novos gestores ou de gestão da sucessão preparando a organização para suprir os cargos gerenciais com elevação do nível de competências, mitigando assim o risco da indicação de substitutos sem perfil, a partir do conhecimento técnico apenas.
E a título de sugestão, com base nesta nova orientação de governança, indicamos um modelo de alinhamento estratégico da área de gestão de pessoas utilizando o BSC e que atende à especificação do modelo de governança de pessoas adotado pelo TCU para a administração pública brasileira:
Por favor, comente as práticas de sucesso na sua organização, e compartilhe ao máximo este texto, em todas as suas redes.
Porque nós, como brasileiros, temos um compromisso enorme de melhorar o mundo que deixaremos para os nossos descendentes. E já estamos bem atrasados nesta missão.
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