A agilidade como uma competência organizacional para enfrentar a burocracia
É necessário e urgente que as organizações revejam a forma como se estruturam, como suas lideranças operam e como interagem com os seus intervenientes internos e externos.
por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP
Sócio-diretor da ProValore
As práticas ágeis não são mais novidade, a tal ponto que já foram incluídas na sexta edição do PMBOK, que sai neste ano de 2017.
E o fato é que é necessário e urgente que as organizações revejam a forma como se estruturam, como suas lideranças operam e como interagem com os seus intervenientes internos e externos.
A abordagem planejada do Agile pode reduzir muito os efeitos nefastos da burocracia, à medida que a organização incorporar o princípio Agile como uma competência organizacional, traduzida como a capacidade de ser ágil.
Vamos admitir: os sistemas tradicionais de gerenciamento de mudanças baseiam-se na transição de um modelo antigo para um novo.
E estão ancorados na lógica de gestão de projetos existente desde o tempo das pirâmides: uma abordagem de mudança vista como uma jornada, na qual define-se um objetivo, estruturam-se os recursos e o conhecimento necessário para alcançá-lo, executa-se a intervenção de mudança com foco no objetivo e define-se o sucesso como o alcance do objetivo prefixado em determinado intervalo de tempo.
Quando agilidade faz todo sentido
Neste mundo presente, no qual o novo normal é a mudança constante, permanente e acelerada, prefixar um objetivo de longo prazo com certeza não é a melhor ideia.
Sabe porquê? Porque o mundo não vai parar só porque a sua organização está tocando aquele projeto inovador, com duração de dois anos, por exemplo. Porque o mundo vai mudar, cada vez mais rápido. Seus clientes vão mudar. Os gostos, necessidades e expectativas de seus clientes podem ter mudado tanto em dois anos, que o resultado daquele seu projeto poderá ser traduzido como dinheiro jogado fora e tempo perdido.
Mas voltemos ao manifesto ágil e a sua gênese: os métodos que serviram ao passado, aquele passado que mudava bem devagarinho, não servem mais ao presente, e muito menos ao futuro, cada vez mais volátil.
A agilidade no conceito de competência, de capacidade organizacional
A agilidade precisa ser definida como uma mentalidade, um modelo mental, um conjunto de comportamentos e práticas das organizações ágeis.
A partir do momento que definimos agilidade como uma competência organizacional, precisamos também definir o nível requerido de agilidade da organização e das pessoas, medir o nível existente de agilidade da organização e das pessoas, identificar o déficit existente de agilidade da organização e das pessoas, e investir com prioridade para reduzir o déficit de agilidade da organização e das pessoas.
Sim, você tem razão se pensou no processo de avaliação de competências: é na gestão do gap da competência agilidade organizacional que se baseia a migração da organização do modelo antigo para o novo.
Para que uma organização se torne ágil, ela precisa de pessoas que sejam ágeis em seus pensamentos, suas ações e em suas práticas.
Vejamos mais de perto as quatro camadas:
Agilidade organizacional
Uma organização ágil é aquela que responde rápido a forças externas e aproveita melhor as oportunidades, convive com e gerencia os riscos aos quais está exposta, é adaptável, oferece produtos e serviços no padrão de tempo, custo e qualidade requeridos por seus clientes, pensa fora da caixa e trabalha pesado para reduzir o desperdício e melhorar a eficácia e a efetividade.
Neste novo paradigma, desaparece o conceito clássico de metodologia de trabalho estática que só se altera numa intervenção disruptiva, uma vez que ela não mais existe como um conceito estável, mas como uma metodologia dinâmica e mutável.
Ou essencialmente, passando de um sistema de mudança sequencial e cíclico para um sistema de mobilização permanente da organização para a mudança, em que a regra seja a mudança.
E, fechando o ciclo de avaliação, a organização e seus líderes precisam modelar e recompensar os comportamentos que querem ver nas pessoas, recrutar e promover as pessoas certas e valorizar a agilidade na comunicação de forma a acelerar a incorporação da cultura de mudança na cultura organizacional.
A mentalidade ágil – como você pensa
Uma mentalidade ágil sustenta nossa capacidade de ser verdadeiramente ágil no que fazemos e entregamos. É uma maneira de pensar que é ágil, aberta a todas as possibilidades, ao aprendizado de novas formas. Ela evolui e se adapta para enfrentar a ambiguidade e o desafio em um ambiente em rápida e constante mudança. Uma pessoa ágil explora possibilidades com intensa curiosidade e numa visão de oportunidade. É o que conhecemos como uma mentalidade de crescimento e aprendizagem.
Comportamentos ágeis – como você age
Os comportamentos ágeis individuais ou coletivos podem ser amplamente descritos como aqueles que dependem de colaboração, transparência, honestidade, disposição para trabalhar fora de sua área de especialização, adaptabilidade e abertura ao feedback, para que possam melhorar suas práticas continuamente.
Adicionalmente, verificamos o conforto em trabalhar em equipe, em adotar práticas colaborativas, em trabalhar orientado a resultados e metas individuais e coletivas, com gerenciamento visual e publicidade dos resultados.
Práticas ágeis – o que você faz e entrega
A prática é o aplicativo que junta o modelo mental ágil, os comportamentos ágeis e as abordagens de gestão e desenvolvimento organizacional também ágeis. As práticas ágeis funcionam melhor e aceleram os resultados das organizações quando os seus integrantes demonstram na prática e aplicam os comportamentos ágeis.
Ser ágil é uma mentalidade e um conjunto de habilidades, uma competência a desenvolver.
E agora, o que faço?
O fato: é necessário e talvez questão de sobrevivência para as organizações reduzirem o seu tempo de reação às mudanças trazidas pelo ambiente externo.
Outro fato: toda e qualquer organização pode se transformar e sobreviver, não precisa perecer, como a maioria. Mas para isto terá que, em algum momento próximo, admitir que precisa mudar seus comportamentos em relação à necessidade de mudar, e adotar processos e abordagens ágeis.
Os ingredientes de um sistema permanente de mudança
Os sistemas e práticas de mobilização para a mudança, apesar de serem caracterizados por não possuírem metodologias fixas, consistem em uma série de estruturas necessárias para assegurar que a mudança vire a regra e deixe de ser a exceção.
Um ecossistema preparado para a mudança
Esses ambientes devem conter medição de desempenho com alertas de desvio positivo e negativo que permitam a adoção de determinadas atitudes sempre que há alteração da ordem previamente estabelecida.
Sempre que os cenários se alteram e as expectativas e necessidades das partes interessadas mudam, a reação da organização deve ser aquela que se adapte rapidamente às novas necessidades impostas pelas novas circunstâncias e exigências.
Sistemas informais dentro da empresa
Embora a organização deva ter canais claramente estabelecidos e formais de comunicação e hierarquia, devem existir também na organização outros sistemas informais e ágeis de comunicação horizontal e vertical.
Desta forma, a comunicação e a mudança será mais dinâmica e mais ágil, permitindo encurtar o tempo de reação a uma mudança imposta pelo ambiente externo.
Neste sentido, a qualidade da informação e da comunicação são determinantes para aumentar a tempestividade e a qualidade das decisões.
Estabelecer uma cultura baseada na mudança
Quando na sua organização mudar for entendido como uma coisa normal, e não mudar a exceção, ela se tornou ágil.
No nosso tempo, a mudança deve ser entendida como a única forma de operar com sustentabilidade.
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